Организационные патологии – болезни Российских организаций

201505.12
0

Татьяна Нечепуренко, тренер деловой сети BEST T&D Group

Любая организация, как и любой живой организм, проходит полный цикл развития: рождение, взросление и старение. Как и любому организму, организации свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем: к снижению прибыли или к кризису в организации.

«Болезни» организации называются организационными патологиями. В медицине термин «патология» означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития (от греч. παθος — страдание, боль, болезнь и λογος — изучение).

Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности. То, что хорошо для одной организации, в другой организации «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или попросту к снижению прибыли.

В своей статье я буду опираться на классификацию Пригожина А.И. (Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 863 с.: ил. — ISBN 5-7709-0198-5).  В качестве примеров описаны реально существующие организации.


Патология 1. Господство структуры над функцией

Находясь на стадии зрелости, организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.

Подобная ситуация сложилась в филиале одной крупной компании. Начальнику отдела T&D филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например, если в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступала задача создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров или создать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения, Начальник  T&D вынужден «продавать» идею Головному офису, непосредственному функциональному руководителю – Head of T&D (Директору по обучению). Все было бы хорошо, да вот только пока предложения согласовывались, они во многом теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода!

В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры уже самостоятельно выучились у внешних провайдеров.

Хочется отметить, что Head of T&D Головного офиса никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны Head of T&D Головного офиса  были постоянные угрозы – он грозился уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять излишнюю инициативу.

Естественно, что руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя, чисто по-человечески, Начальника отдела T&D он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.

Когда я пришла в эту компанию в качестве управленческого консультанта, ситуация выглядела так: руководитель отдела T&D реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у Head of T&D Головного офиса не было сомнений в деятельности отдела T&D, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того как уже были проведены. Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным: тренинги давали экономический эффект.

После того как Генеральному директору стала известна эта ситуация, Head of T&D получил обратную связь. Генеральный директор стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе и поменялся Head of T&D.

Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Head of T&D отстаивал позицию: чтобы все было согласовано и происходило в соответствии с правилами, при этом не обращалось внимания на актуальность задач.

Описанная выше ситуация также может служить иллюстрацией такой патологии, как двойное руководство.


Патология 2. Двойное руководство

Стоит отметить, что у одного сотрудника может быть не только два, но и три, и четыре руководителя. Приведу пример: в одной небольшой фармацевтической компании был маркетолог, который подчинялся сразу трем руководителям направлений. Маркетолог реализовывал программу продвижения для каждого бренда компании, соответственно и KPI делился на три части, которые выставляли три руководителя.

При этом каждый руководитель требовал полной отдачи от сотрудника, и маркетологу достаточно сложно было объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя. В результате маркетолога постоянно лишали премии. В конечном итоге он уволился.

Двойное руководство не всегда плохо, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Как правило, договариваются в случае, если один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель скорее выступает в роли наставника.


Патология 3. Автаркия подразделений

В одной из организаций наблюдалась следующую картину: между отделом персонала и отделом продаж шла междоусобная война. Отдел персонала сетовал на большую текучку кадров из-за неумения сотрудников отдела продаж работать с персоналом, отдел продаж ссылался на то, что кандидаты «не те». В данном случае каждый из них обвинял друг друга. И каждый ссылался на то, что это задачи другого отдела. Здесь налицо такая организационная патология, как автаркия подразделений.

Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И собственно говоря, отдел или департамент не интересует общий результат, главное – добиться стопроцентного достижения показателей своего отдела. Метафора: «Моя хата с краю»

Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. И кстати, «лечение» данной патологии может быть таким, как объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей.

Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но скорее всего это отделы, работающие в одном направлении. Например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы. Здесь автаркия создается искусственно. Стоит отметить, что это может дать серьезный толчок, но как бы отделы не заигрались, и это не пошло во вред организации.


Патология 4. Несовместимость личности с функцией

Индивидуальные способности руководителя  не позволяют ему выполнять качественно функции. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший Начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, теоретически он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников той деятельности, в которой он сам слабо разбирался. Естественно, что никакого авторитета со стороны подчиненных невозможно было заработать.

Подобная ситуация случается часто тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобной ситуации многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, либо в такой ситуации, ищут сотрудников со стороны.


Патология 5. Клика

Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации.

Подобную ситуацию я наблюдала, когда на базе одного крупного производственного предприятия начал развиваться аналогичный бизнес. При этом довольно успешно. Процентов 30 объемов забирало именно это новое предприятие. В итоге, афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений.

Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе этой компании, существует до сих пор,  при этом всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из данной компании. Стоит ли говорить, что это наносит непоправимый вред компании?

Как разоблачить заговорщиков? Вы замечаете, что Ваша прибыль падает, а объемы работ не уменьшаются. Как с этим бороться? Трудно ответить однозначно на этот вопрос. Вряд ли можно застраховать свой бизнес на 100%. Пожалуй, один из вариантов подстраховки – подписывать контракты с топ-менеджерами, где прописаны все возможные случаи нанесения ущерба бизнесу работодателя.


Патология 6. Конфликт

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано? К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.

Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться, в таких фразах, как: «Я не буду ему звонить!», «У этого человека все равно ничего не допросишься», «С ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов. Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.

Что с этим делать? Привлекать медиаторов (посредник, помогающий разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.


Патология 7. Разрыв между решениями и их реализацией

Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам, – они могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.

Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.


Патология 8. Демотивирующий стиль руководства

Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается.

Один из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, – это игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения, отсутствие результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация: сотрудник подходит к руководителю и говорит: «Я сделал здесь неправильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «Ну, хорошо, что Вы еще думаете». На следующий день сотрудник подает заявление об увольнении. И это лишь единичный пример.

Я описала лишь часть организационных патологий, типичных для многих компаний, занимающихся бизнесом. И если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, возможно, вы заметите, что какие-то из этих патологий присутствуют и в вашей организации. Прежде чем принимать какие-либо действия и приступать к «лечению», помните, что 50% успеха в лечении – это правильный диагноз.

Статья впервые опубликована на портале: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1705957/