И владельцы тоже учатся (журнал «Элитный персонал», сентябрь, 2003)

201505.12
0

Земсков Владимир

Бизнес в России развивается достаточно быстро. А стержнем любого бизнеса являются его владельцы. И в настоящее время многие владельцы могут действительно гордиться тем, что удалось построить устойчивый и доходный бизнес.

Кто же он — владелец преуспевающего бизнеса в России? Целеустремленный и собранный, жесткий и нацеленный на получение максимального дохода от бизнеса? Или случайно попавший в нужное место в нужное время, с трудом удерживающий бизнес «на плаву», не имеющий четкого видения как развивать бизнес сегодня? Эти варианты как два полюса, между которыми и находится основная часть владельцев успешных (для нас — регулярно приносящих доход) бизнесов в России.

Можно привести разные типологии владельцев. Вот, например, одна из них.

«Строители» — сами выстроили свой бизнес. Начинали его самостоятельно или с группой единомышленников. Сами делали ошибки, сами их исправляли. Набивали шишки, меняли собственную организацию. Менялись сами. Прошли более или менее жесткую школу бизнеса. Люди увлеченные, способные концентрироваться и вести за собой.

«Наследники» — ближние или дальние родственники, «младшие» владельцы или топ-менеджеры компании, которые в результате разных пертурбаций стали основными владельцами. В строительстве принимали участие, но были на вторых ролях. Однако часто деловой потенциал этих людей не ниже, чем у «строителей».

«Красные директора» — здесь все понятно. Предприятия плавно перешли от государства к ним в руки. Хотя и не всегда плавно. Смены управляющих, бесконечные скандалы со списками акционеров — это оборотная сторона «прихватизации» государственных российских предприятий.

«Приобретатели» — люди, получившие достаточный объем денег (источники и способы могут стать увлекательной темой отдельной статьи) для покупки заинтересовавшего их бизнеса. Включаются в управление бизнесом в разной степени. Чаще всего интенсивность работы определяется приоритетом купленного бизнеса для новых владельцев: рассматривают ли они его в качестве ключевого или эта покупка всего лишь один из вариантов «причуд богатых» (иногда от этих причуд и «богатые тоже плачут»). Очень часто ведут себя жестко и привносят в бизнес большую управляемость и прозрачность.

«Чиновники» — создали компании для конвертации имеющегося административного ресурса в отечественные дензнаки или валюту по курсу на день покупки. В работе созданного бизнеса чаще всего участия не принимали. Но даже если и принимали, то замечены не были. Адресными данными замеченных в «дополнительном» бизнесе часто интересуются соответствующие органы.

«Случайные люди» — в момент создания бизнеса или процесса приватизации просто «оказались рядом». Вошли в доверие, познакомились с нужными людьми, сами показались нужными в какой-то момент… В общем смогли принять участие в процессе. Чаще всего являются совладельцами. Очень часто одними из самых крупных. Несут представительские функции. Удивительно часто являются исключительно центрами затрат для организаций.

Данная типология, конечно же, не исчерпывающая. И описывает только тех владельцев, которые являются основными владельцами компаний. Кстати, основным владельцем часто является не только тот человек, который обладает контрольным или близким к контрольному пакетом «акций». Сегодня для российского бизнеса нормальна ситуация, когда из трех-пяти владельцев, которые имеют приблизительно одинаковые права, только один-два реально влияют на бизнес.

Но вне зависимости от того, к какому типу ближе владелец конкретного бизнеса, он уже сегодня сталкивается с проблемами успешного развития и быстрого роста.

ПРОБЛЕМЫ ВЛАДЕНИЯ

Наиболее типичными проблемами владения являются:

  1. «Проблемы роста». Даже относительно успешным компания свойственно расти. Настоящие проблемы не становятся очевидными одновременно с ростом компании. Но, постепенно накапливаясь, иногда становятся неразрешимыми для владельцев. Когда в компании работает10-15 человек, то все происходи как будто само собой: все на виду, делают свою работу, контроль и управление могут осуществлять практически по пути от двери офиса к столу руководителя, отношения почти дружеские. Но вот компания выросла до 30-50 человек, а там успехи и амбиции владельцев увеличили численность до 300-500… И вдруг владелец обнаруживает, что его распоряжения буксуют или просто не выполняются, что до сих пор внятная стратегия развития стала размытой и совершенно непонятной для всех кроме него, что персонал рассматривает компанию всего лишь как источник получения денег и т.д. и т.п. Нужны другие инструменты управления, мотивации, другие технологии ведения бизнеса. Не всегда владелец оказывается готовым к таким крупным переменам. Но даже если сил на изменения хватает, то очень часто может не хватать знаний и навыков.
  2. Естественный предел компетентности. Даже гений гениален лишь в определенной сфере знаний или деятельности. Каждый из нас сталкивался в жизни с ситуацией, когда чувствовал собственную некомпетентность в каком-либо вопросе. Знать и уметь многое возможно, но охватить все просто нереально. Вопрос только в одном: когда мы достигаем порога компетентности?
    Владельцы успешных бизнесов чаще всего по определению имеют компетенции в области управления чуть большие или заметно большие, чем основная масса людей. Иначе им было бы сложно создать успешный бизнес. Или по-другому: если бы было много таких умных, мы бы уже давно не были такими бедными.
    Однако даже лучшие из лучших однажды сталкиваются с тем, что просто не могут перешагнуть очередной порог развития компании. Это может быть связано и с ростом компании: порогом может оказаться численность и в 50 человек и в 50 тысяч. Порогом может стать коренное преобразование профильного рынка, когда владелец просто не может перестроиться в соответствии с изменившимися правилами игры.
    Можно привести еще массу примеров, когда владелец теряет контроль над ситуацией именно по причине того, что достигает порога компетентности, а вместе с этим может потерять и доходный бизнес.
  3. Трудности в удержании «сети бизнесов». Чаще всего успешное развитие «материнского» бизнеса приводит владельца к мысли о диверсификации. Все начинается с построение микро-холдинга из предприятий, дополняющих основной бизнес. Постепенно рост небольшой империи наталкивает владельца на возможности и мысли (чаще всего именно в такой последовательности) о том, что можно создавать бизнесы в принципиально новых, еще неосвоенных сферах. Шаг за шагом появляется группа из 5-10 предприятий разных размеров и с разной финансовой эффективностью, которые нужно постоянно поддерживать в рабочем состоянии. Чрезвычайно успешные и удачливые владельцы обладают сетями бизнесов в десятки и сотни предприятий по всей России, которые обеспечивают весьма приличный достаток. Но жизнь российских олигархов и их империй должна быть темой отельной книги.
    «Обычный» же владелец постепенно начинает ощущать давление проблем и задач развития сети бизнесов и однажды понимает, что его усилий просто недостаточно для одинаково эффективного управления всеми бизнесами. Не хватает элементарного: времени и сил. Оперативные и стратегические задачи каждого бизнеса становятся настолько разнородными, что удерживать ровной «линию фронта» практически невозможно: внимание непроизвольно концентрируется только на ключевых предприятиях.
    В этот момент и возникает целый ворох вопросов: кто сможет эффективно управлять остальными предприятиями, как оценивать их финансовую эффективность и сравнивать между собой, нужно ли и дальше поддерживать все направления, стоит ли вкладываться в открытие новых бизнесов, если и уже имеющиеся трудно удерживать? И много других.
    Очень часто владелец просто не может найти ответы на все вопросы и становится похожим на ту собаку, которая все понимает, но сказать ничего не может. Т.е. проблемы понятны, но что с ними делать?
  4. Исчезновение интереса к работе из-за однообразия и предсказуемости. Через 5-10 лет работы с бизнесом может возникать ощущение, что этот рабочий день или неделя уже когда-то были, что жизнь идет по накатанной колее, что изменений практически нет, да и вряд ли вообще возможны и т.п. Ощущение, что проживаешь жизнь, которую однажды уже прожил.
    Возможно, существуют люди, для которых такое ощущение полнее комфортно. Однако для владельца это означает снижение готовности к изменениям, апатию и некоторое безразличие к оперативной деятельности бизнеса. Для бизнеса это означает менее интенсивное «внутренне давление» — меньший уровень требований со стороны владельца. Как следствие — меньше энергии и энтузиазма (в самом лучшем смысле этого слова) у топ-менеджеров и других сотрудников. Да и зачем напрягаться, если даже владелец бизнеса потерял к нему интерес.
    Уверен, что нет необходимости описывать сценарии дальнейшего развития ситуации.
  5. Неупорядоченность взаимоотношений между владельцами. Так уж сложилось, что в России в момент создания большинства бизнесов доли собственности делились пропорционально количеству господ акционеров. Однако с течением времени эти уважаемые господа неизбежно пришли к тому, что кто-то из них влияет на эффективность заметно больше, чем все остальные. Может быть всего один человек, а может быть какая-то группа.
    Еще более сложной ситуацией может быть момент развития. Когда нужно принимать решение о радикальных шагах: большие известии в развитие, диверсификация, значительное укрупнение, нераспределение прибыли в течение 1-2 лет и т.п.
    Как в первом, так и во втором случае возникают группы и группки со своими интересами и планами. И вот уж тут появляется масса сюжетов для трагедий, комедий, криминальных боевиков и т.п. Смотрите отечественные сериалы.
  6. Появление новых приоритетов в жизни. В нормальной жизни добившийся успеха активный человек в какой-то момент может увлечься чем-либо новым. Да так, что бизнес перестает для него быть первым приоритетом в жизни.
    И в этот момент владелец теряет «фокус бизнеса». Не то чтобы бизнес совсем перестает быть интересным, просто решения вдруг начинают становиться не совсем адекватными, топ-менеджеры и сотрудники не чувствуют прежней концентрации и контроля. «Владельческая хватка» слабеет.
    Катастрофы может и не произойдет, но эффективность бизнеса уменьшается заметно.
  7. Нет пророка в своем отечестве или «герой-одиночка». Не всегда новые возможности или «свет в конце туннеля» видит молодой талантливый новичок в крупной компании. Чрезвычайно часто эту роль успешно выполняют именно владельцы.
    Способность владельцев увидеть новые перспективы или необходимость значительных изменений можно назвать по-разному: чувство бизнеса, шестое чувство, дар предвидения и т.п. Владельцы чаще всего смотрят на бизнес немного иначе, чем топ-менеджеры.
    Конкретный пример. Крупная компания заказывает корпоративный тренинг, в который имплантирован модуль по бюджетированию. Тренинг проводится эксклюзивно для владельцев и топ-менеджеров. Для закрепления знаний и навыков (а также для лучшего понимания материала) участникам предлагаются различные задачи, которые требуют не столько хороших знаний арифметики, сколько понимания логики бизнеса. Только в этом случае удается сложить и умножить нужные цифры. Результат: из 6 задач только владельцы решают все 6 заданий верно, а самый хороший результат у топ-менеджеров — 2-3 верно решенных задачи.
    И это не исключение, а скорее типичная ситуация.
    Но… это только в начале пути «топы» верят в «гениальность» владельцев. Только на стадии становления авторитет владельцев высок и непререкаем. А вот лет через пять-шесть владелец понимает, что свою точку зрения нужно доказывать и отстаивать, что уже недостаточно сказать «чтобы было так». В лучшем случае не поймут. В худшем — уйдут и уведут часть клиентов. Таки кому это нужно?
    Однако далеко не каждый владелец готов в такой ситуации к диалогу. Чтобы избежать эффекта «оторвавшейся головы», необходимо начинать учиться искусству быть на два шага впереди бизнеса, но не отрываться от него.
  8. Чрезмерная «персонификация» бизнеса. Владелец создает бизнес для себя. Здесь и кроется одна из проблем: бизнес может так сильно замыкаться на личности основного владельца, что без него (без его энергии, связей, устоявшихся отношений с «топами») может просто рухнуть.
    Но ведь тайной или явной мечтой любого владельца является бизнес, эффективно работающий даже без самого главного и основного владельца. А еще лучше — бизнес, который можно спокойно передавать по наследству, обеспечив не только себя, но и своих детей, внуков.
    К сожалению, сегодня в России существует не так много бизнесов, которые эффективно работают без участия основных владельцев. И еще меньше таких, которые могут быть спокойно (без угрозы потери) переданы по наследству.
  9. Непрозрачные отношения между владельцами и наемными топ-менеджерами. Более чем модная тема. На страницах профильных и около-профильных изданий, целевой аудиторией которых являются менеджеры высшего звена, сегодня можно найти массу информации и проблемах взаимоотношений владельцев и топ-менеджеров.
    Наиболее проблемными зонами для российских владельцев и топ-менеджеров являются принципы формирования вознаграждения (читай — размер оплаты труда и способ его оценки) и разделение сфер компетенций. В России по-прежнему размер оплаты является доминирующим фактором при выстраивании трудовых взаимоотношений. Но и зону влияния каждый сколь либо уважающий себя топ-менеджер стремится расширять постоянно. Вот только не всегда хватает готовности и сил отвечать за последствия этого расширения.
    Конечно же существует и базовое противоречие: владелец всегда заинтересован в максимизации прибыли, подлежащей распределению, а топ-менеджер — в увеличении капитала, вложенного в бизнес. Как вы думаете, какое количество «правильных» ответов может быть в такой ситуации? Точно, гораздо больше, чем всех владельцев и топ-менеджеров вместе взятых.
    Наш консультационный опыт показывает, что самое сложное для владельцев и топ-менеджеров научиться договариваться (а это всегда сложно, когда встречаются амбициозные и талантливые личности) и перейти от устных договоренностей к письменной фиксации результатов дискуссий.
    Это только кажется простым и очевидным. Как вы думаете, в каком количестве случаев (если за максимум принять 100%) именно эти два обстоятельства были основными причинами «развода» талантливых и успешных людей?
    Практически угадали, более чем в 90%.

УСЛУГИ ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ

В целом услуги для владельцев можно разделить на две категории: управление бизнесом и владение бизнесом.

Управление бизнесом

Реорганизация бизнеса
Бизнес не может не меняться. Хватает ли сил владельцам поддерживать нужный темп изменений? Не всегда. Изменение ключевых бизнес-процессов или структуры компании может заметно улучшить финансовые показатели организации в целом.

Повышение финансовой прозрачности бизнеса
Бизнес становится значительно более управляемым, если деловую активность можно измерять и корректно оценивать. К сожалению, бухгалтерский учет не дает такой возможности. Поэтому для любого владельца актуальным может быть построение системы управленческого учета, который позволяет корректно оценивать как бизнес в целом, так и работу его отдельным компонентов (реальную рентабельность, работу подразделений, направлений деятельности и т.п.).

Внедрение стандартов и норм, «описание бизнеса»
Рано или поздно владельцы приходят к пониманию того, что «здоровая» (не в смысле размеров) бюрократия в компании просто необходима. Типичная ситуация — компенсационные пакеты (в т.ч. — системы материального вознаграждения). Найдется немного организаций, которые за последние два-три года не пытались формализовать эту сферу отношений организации и сотрудников. И понято почему: все стороны заинтересованы в прозрачности и предсказуемости отношений. Точно такая же ситуация с принципами обслуживания клиентов (особенно в Москве).

В принципе, стандартизация и внедрение норм помогают владельцам сделать бизнес более управляемым и предсказуемым.

Оптимизация работы команды топ-менеджеров
Одна из самых сложных задач для владельцев в России — найти эффективных топ-менеджеров для своего бизнеса. Но это только первая половина дела. После этого необходимо построить такую систему вознаграждения для «топов», которая будет удовлетворять обе стороны и останется актуально как минимум ближайшие 5 лет. Ведь горизонт планирования для большого количества российских компаний уже находится именно на этом рубеже, а часто и дальше.

Но и это еще не все. Работу созданной команды еще нужно поддерживать. Если владельцам посчастливилось найти действительно талантливых людей, то напор и амбиции часто нужно будет удерживать в нужном именно для владельцев русле. И это тоже отдельная задача.

Временное управление
Организации, как и люди, иногда болеют. Не всегда эффективным доктором является владелец. Кризисы или неожиданные рыночные изменения могут потребовать быстрых, а иногда жестких и непопулярных, мер. В этот момент временное управление может стать наиболее эффективным решением для владельца.

Временные управляющие, завершив работу, уйдут и не потребуют долю в бизнесе за то, что помогли удержать его на плаву. А если управление на какое-то время стало более жестким, то и жесткость будет связана именно с приходом внешних управляющих. Иногда это важно для владельцев.

Доверительное управление
Предельный вариант, когда требуется оставить существующий бизнес или, наоборот, нет возможности погрузиться в новый, и бизнес целиком передается во внешнее управление. Естественно на вполне определенных условиях. Торг уместен.

Форма работы, которая пока мало распространена в Росси. Но такой формат представляется одним из наиболее перспективных, поскольку способность эффективно управлять действительно становится серьезным капиталом и в современной России. Востребованным капиталом.

Владение бизнесом

Уточнение приоритетов собственника
Владельцы, как и все остальные люди, имеют массу соображений по поводу того, какие линии в профессиональной и личной сфере могут быть наиболее привлекательными. Приоритеты меняются, могут меняться даже ценности. И в этом потоке не всегда хватает сил и времени четко зафиксировать свои приоритеты на N ближайших лет. А без внятных приоритетов владельцу чрезвычайно трудно сконцентрировать свой собственные силы на чем бы то ни было.

Упорядочивание отношений между владельцами
Если временно забыть про различные страшилки из реальной жизни, то можно, опираясь на собственный опыт, уверенно сказать: очень часто профессионально подготовленный посредник может избавить владельцев от массы юридических и эмоциональных проблем в процессе уточнения и пересмотра отношений между собственниками.

Продажа и покупка бизнеса
Сколько стоит ваш бизнес или бизнес, который вы собираетесь купить? Вопрос боле чем творческий. Именно поэтому востребована услуги по оценки бизнесов.
Но кроме оценки финансовой эффективности необходимо уметь оценивать и управленческий потенциал предприятия. И, естественно, те вложения, которые потребуются для того, чтобы этот потенциал развить до нужного уровня.
И это задачи с большим количеством неизвестных.

Индивидуально обучение и коучинг
Анри Де-Гиз (СЕО компании Royall Dutch/Shell) утверждает, что лидерами рынков в ближайшем будущем будут именно те компании, сотрудники которых смогут обучаться быстрее других. Согласен и готов подписаться под этим высказыванием.
Более того, не только сотрудники, но и владельцы. Однако если для сотрудников программы могут быть потоковыми (массовыми), то обучение владельцев должно быть максимально персонифицировано. Т.е. учитывать и приоритеты, и уровень подготовки, и временную занятость, и массу других факторов.

А кто говорил что это просто?