Как избежать пускания денег, выделенных на обучение, на ветер (опубликовано на www.trainings.ru)

201505.12
0

Дугина Ольга

Поскольку подавляющее большинство тренингов (до 90%), продаваемых на рынке краткосрочных бизнес-программ г.Москвы — это тренинги продаж, определим, какие факторы могут способствовать успешности проведения обучения, прежде всего, продавцов, агентов и менеджеров по продажам, торгующих товарами и услугами компаний оптом и в розницу.

Возьмем пример, когда заказчик обращается к провайдеру обучающих услуг с заказом тренинга продаж, полагая, что именно эта категория сотрудников, продавцы, нуждается в обучении. Первая услуга, которую предоставляют обучающие фирмы, это диагностика потребности в обучении, целью которой является помочь заказчику определиться, ЗАЧЕМ, ЧЕМУ и КОГО нужно учить, в той последовательности, которая здесь представлена.

Не всегда диагностика потребности в обучении подтверждает необходимость его для той категории сотрудников, которую руководство компании планировало обучить по намеченной программе.

Неясные мотивы выбора тренинговой программы — самая распространенная причина, почему проведение тренингов — это часто «деньги, выброшенные на ветер».

Выбор программы и целевой группы для обучения напрямую зависит от ЦЕЛИ, которую заказчик хочет достичь в результате обучения. Так если заказчик тренинга формулирует для себя, что целью на текущий момент является рост прибыли компании, тогда, более вероятно, ему нужен семинар по управлению затратами.

Если целью является рост объема продаж, то, возможно, компании более необходим семинар по маркетингу или психологии рекламы, чем тренинг по продажам.

Когда целью компании на определённом этапе развития является определить, в каком направлении двигаться, в какую сторону развиваться, даже если на вербальном уровне такая цель руководством еще не сформулирована, но налицо неэффективное функционирование компании в целом. Или, очевидно, что все управленческие решения носят в основном не привентивный, а реактивный характер, тогда потребностью компании в обучении является двух-трехдневный системообразующий консультационный семинар по стратегическому управлению.

При этом консультационный семинар «Стратегическое управление и постановка системы менеджмента в компании» в большинстве случаев должен стоять первым в Планах обучения персонала компаний российских предприятий. Все остальные программы обучения могут стать производными от этого ключевого консультационного семинара для топ-менеджеров.. Только после прохождения такой программы обучения топ-менеджеры компании обретают стратегическое видение и могут осмысленно и полноценно ответить на вопрос, куда развиваться, а значит, ЗАЧЕМ, ЧЕМУ и КОГО учить.

Диагностика потребности в обучении может включать в себя предоставление самых разнообразных услуг, позволяющих максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы обучения «под клиента».

Так для тренинга продаж могут быть предоставлены следующие услуги, следующие методы сбора информации.

Перечень услуг:

  • интервью с руководителями компании, консультационная сессия
  • предварительные собеседования с обучаемыми (выборочно)
  • предтренинговая анкета (вопросы составляются по содержанию предлагаемой программы обучения)
    экспресс-диагностика качества управления:

    • анализ Должностных инструкций,
    • участие тренера-консультанта в «проблемном» совещании, собрании коллектива,
    • анализ графиков объемов продаж,
    • анализ Структуры компании, предоставляемой для внешних или внутренних пользователей,
    • анализ Приказов.
  • «полевые исследования» качества обслуживания клиентов (по телефону с записью на аудиокассету или непосредственно на месте продаж)
  • предоставление устной информации или письменного Отчета о результатах полевых исследований, содержащий следующее:
    • описание допущенных ошибок,
    • оценку качества обслуживания клиентов,
    • оценку соответствия знаний и умений Продавцов требованиям Должностной инструкции,
    • анализ содержания рекламных сообщений компании (брошюр, рекламных листовок) и уровня их соответствия, реальному качеству обслуживания и продаж,
    • оценку уровня мотивации.
  • тренинг как этап диагностики.

Еще одной причиной, почему средства, затрачиваемые на тренинги могут быть деньгами, «выброшенными на ветер», является то, что управленческий состав компаний обычно не попадает под категорию сотрудников, нуждающихся в обучении.

Предоставляя услуги по диагностике потребности обучения, в процессе взаимодействия с компанией-заказчиком на разных уровнях, в том числе и на самом высоком, анализируя предоставленные компанией материалы тренеры-консультанты, имеющие бизнес-образование и опыт, вольно или невольно проводят экспресс-диагностику качества управления компанией.

Они видят и анализируют «изнутри»

  • управленческие ошибки,
  • эффективность организации различных бизнес-процессов, эффективность функционирования (не только кадровой службы, хотя прежде всего ее),
  • их соответствия стратегическим целям компании, если таковые имеются и сформулированы в компании хотя бы в общем виде в виде миссии,
  • эффективность мотивации персонала,
  • эффективность корпоративной культуры (стиля руководства, в частности),
  • эффективность циркуляции информации внутри компании,
  • эффективность оргструктуры.

Таким образом, диагностика потребности в обучении Продавцов «выливается» в диагностику потребностей в обучении персонала компании в целом, а это уже выход на уровень консультационных услуг в области управления. В свою очередь, известно, что консалтинг всегда тесно связан с обучением, по крайней мере в странах с развитой экономикой.

Полученная от обучающей фирмы в ходе диагностики информация о качестве управления может служить основой для формирования Программы развития персонала компании, и прежде всего руководителей, в соответствии с принципами современной концепции менеджмента — Менеджмент-Обучения (Management By Learning). А это уже начало системного подхода к обучению, целью которого является — повышение эффективности функционирования компании в целом.

Программа развития может быть получена от обучающей компании в письменном виде в Отчете в виде сформированного для данного клиента Пакета обучающих программ с их детальной проработкой. Таким образом, простое мероприятие по проведению тренинга в компании может заложить основу для стратегических изменений в компании, послужить катализатором принятия серьезных управленческих решений в заданной перспективе.

Предоставление такого вида услуг как формирование Программы развития персонала компании особенно важно для российских компаний, в которых либо нет кадровой службы, либо она недостаточно развита, либо не имеет должного влияния на руководство, где само руководство слишком занято решением сиюминутных задач, чтобы остановиться и определиться со стратегическими целями и инвестициями.

Итак, нужна комплексная, системная программа обучения персонала. Иначе, вся затея по обучению может превратиться, если провести аналогию, в некий «костыль» для предприятия, в то время, как есть потребность в оздоровлении всех систем организма.

Давайте убедимся, так ли это, что от качества проведения диагностики потребности в обучении зависит результативность обучения и эффективность затрат компании.

Цели диагностики потребностей в обучении:

  • выявление категорий сотрудников, нуждающихся в обучении, целевой аудитории;
  • выявление набора знаний, навыков, областей компетенций, которыми данная категория сотрудников не обладает (Продавцы повсеместно не обладают знаниями психологических техник общения с клиентом);
  • выявление стереотипов мышления и поведенческих моделей, которые мешают Продавцам эффективно обслуживать клиентов — предоставлять услугу — и эффективно продавать;
  • выявление областей компетенций — знаний и навыков — которыми руководители компании не обладают, а также стереотипов мышления и поведенческих моделей, которые мешают менеджерам высшего и среднего звена эффективно управлять;
  • выявить степень соответствия заявленной (заказываемой) темы обучения реально существующей потребности в обучении.

Точки зрения провайдера услуг в лице тренера-консультанта по данным вопросам могут не совпадать с точкой зрения заказчика услуг: руководителя компании или HR менеджера.

Наибольшее количество «подводных камней» возникает при выявлении степени соответствия заявленной (заказываемой) темы обучения персонала компании реально существующей потребности в обучении.

Здесь будет уместно привести несколько примеров из практики автора статьи, тренера и бизнес-консультанта по оргразвитию.

Автору статьи довелось проводить однодневный семинар «Управление проектом» в известной телекоммуникационной компании. Однако анализ потребности в обучении, в частности, Предтренинговая анкета и индивидуальные собеседования с участниками семинара, показал что в компании не существует управления проектами в классическом (научном) понимании этого устойчивого словосочетания как термина.

Управление проектом — это образцовая научная теория, последние два десятилетия нашедшая свое распространение и реализацию на практике в деловой среде Европы и США. Управление проектами как особая форма управления лишь зарождается в России.

Эта особая форма управления возможна лишь в так называемых самообучающихся (самокорректирующихся) организациях (Management By Learning), на определенном этапе развития компании, с определенным типом корпоративной культуры, определенной оргструктурой, предполагающей возможность децентрализации (автономии) и устранения в оргструктуре уровня менеджеров среднего звена.

В компании-заказчике термин «управление проектом» использовался в следующих смыслах:

  1. выполнение (реализация) технического проекта;
  2. выполнение определенного вида работ или типа задачи, поставленной перед сотрудником;
  3. проект = клиент

Группа обучающихся по теме «Управление проектом», состояла из десяти человек, и была сформирована так, что в нее входили лишь три менеджера в классическом (научном) понимании смысла этого слова: менеджер — руководитель, наделенный правом принимать управленческие решения и имеющий хотя бы одного человека в подчинении. В состав группы входил лишь один менеджер проекта, по сути менеджер технического проекта, не проекта классическом смысле.

Собеседования и анкета-опросник показали, что планирование проекта, определение ресурсов, необходимых для его выполнения, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому эти темы были исключены тренером-консультантом из первоначальной, уже одобренной руководством компании, программы.

Диагностика потребностей в обучении показала также, что у сотрудников имелись проблемы во взаимодействии (коммуникациях) различных подразделений компании, работающих над одним и тем же техническим проектом.

В конечном итоге автором статьи был проведен семинар по менеджменту (часть сотрудников, не менеджеров, принявших участие в обучении, возможно, однажды будет выдвигаться на повышение), программа которого соединила в себе две наиболее важных темы для данной группы обучающихся: управление (техническим) проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации коммуникации — то есть то, что реально необходимо было компании. Реальные потребности в обучении первоначально не осознавалась ни руководителями компании, ни самими обучающимися, которые хотели и готовы были учиться управлению проектами «впрок».

В другой компании был опыт проведения семинара «Управление стрессом». Это была международная, некоммерческая организация, предоставляющая информационные и образовательные услуги.

Семинар, разработанный тренером, был призван «вооружить» обучающихся:

  1. техниками преодоления стресса (осознание и выражение своих чувств и потребностей, изменение мыслей, приход к адекватной оценке себя, принятие себя, управление физической энергией, конструктивный подход к решению любых проблем и т.д.),
  2. знаниями по эффективным коммуникациям, в частности, открытой модели поведения — Assertiveness At Work, эффективных стилей поведения в конфликте, техникам подачи эффективной обратной связи и т.д.
  3. знаниями по управлению временем — time management, (умению планировать свое время и выделять приоритеты).

Однако, во время встречи с руководителями и тренинг-менеджером компании выявилось «упование» на избавление от стресса лишь через семинар. Вопрос эффективной организации труда, а это опять вопрос качества управления организацией, не приходил в голову, не поднимался и не рассматривался.

Между тем, анализ предтренинговых анкет обучающихся по выявлению причин стресса, а также дискуссии, организованные тренером во время обучения, выявили такие причины стресса, источники отрицательных эмоций на работе, как:

  • «Неясные перспективы развития»
  • «Непонимание наших проблем со стороны британских коллег (менеджеров)»
  • «Изменение корпоративной культуры, слабая обратная связь с руководством, введение стандартов, затрудняющих проявление инициативы, принятие решений оперативно»
  • «Шум, отсутствие воздуха»
  • «Неудобное расположение рабочего места, стола»

А также:

  1. Недостаточно четко прописанные должностные обязанности для некоторых, смежных групп сотрудников.
  2. Недостаточная вовлеченность рядовых сотрудников в процесс принятия компанией решений и как результат:
    • нет возможности максимально реализовать свой потенциал и свои способности (в некоторых источниках приводятся такие статистические данные: потенциал, ресурсы сотрудников в российских предприятиях используется лишь на 25 %, в странах с развитой экономикой — на 75 %),
    • мало возможностей проявить инициативу (снижается самооценка сотрудников как личностей и профессионалов),
    • сотрудник не получает достаточно признания и поощрения (cнижается самооценка, а значит снижается мотивация к эффективному труду,
    • текучесть кадров.
  3. Отсутствие в компании эффективной циркуляции информации.
  4. «Авралы» на рабочем месте (недостаточно эффективная организация труда).

То есть нечто, что от семинара по управлению стрессом, тренера, обучающей фирмы не зависит. А значит ожиданиям руководства, что обучение подобно «волшебной палочке» снимет всю усталость и напряжение сотрудников, не суждено было сбыться.

В письменном Отчете по результатам проведения обучения руководству компании было рекомендовано еще раз ответить на вопрос, все ли сделано для эффективной организации труда в организации, приводился перечень рекомендаций, на что необходимо обратить внимание и что, возможно, необходимо сделать:

  1. нанять дополнительного работника на определенный участок
  2. наладить более эффективную циркуляцию информации внутри компании, бережно вводить новые стандарты, считаясь с мнением коллектива, с установкой «продавать» коллективу любые новвоведения
  3. «доработать» Правила пользования фондом для посетителей, описать более детально, какого рода ущерб фондам организации в Правилах имеется ввиду, что помогло бы избежать разночтений, снятию части конфликтных ситуаций и, таким образом, ослабить стресс.

Информация, представленная в Отчете, необходима была руководству для ознакомления, осмысления и, в конечном итоге, принятия управленческих решений.

Надо признать, что не всегда информация используется, и решения принимается. В российских компаниях зачастую это происходит лишь тогда, когда в компании «назрела» необходимость, потребность в изменениях и принятии решений. Как правило, такие управленческие решения принимаются в «пожарной» ситуации и носят реактивный характер (что-то вроде «гром не грянет, мужик не перекрестится»). Принятие решений после поступления информации, «сигналов извне», зависит также от степени мотивации заказчика — руководителей и HR менеджера. Достаточно ли ее, чтобы захотеть «шевелиться», принимать решения? Это могут быть различные виды мотивации: профессиональная (желать брать на себя ответственность, важна интересность, содержательность работы), патриотическая («болеть» за дело, за отдел…), хозяйская (ставить сотрудника в положение хозяина) и инструментальная (денежные формы вознаграждения).

Вернемся к семинару «Управление стрессом». Анализ проведения ролевой игры в блоке «Работа с раздраженным клиентом» подтвердил корректность (максимальную точность разработки) предложенной программы обучения для организации. Общение с клиентами компании, посетителями фонда, являлось непрерывным источников отрицательных эмоций и напряжения, Причиной тому было отсутствие у персонала необходимых знаний и навыков использования психологических техник общения с клиентом, а также знаний основ «философии» бизнеса (см.ниже), что не осознавалось ни руководителями компании, ни обучающимися.

Обучающимся было трудно принять некоторые идеи и ценности, например:

  • в должностные обязанности служащих не входит «воспитывать» клиента и «ставить eго на место»,
  • служащие не имеют права личностной оценки посетителей и именно в этом смысле «Клиент всегда прав!» как бы не прав он не был,
  • больше здравого смысла в том, чтобы принять посетителей (конструктивный подход к решению проблем) такими какими они есть и перестать с ними «бороться» на эмоциональном уровне.

Поэтому участники семинара не справились в блоке «Работа с раздраженным клиентом» с заданием «погасить» раздражение клиента, работая в малых группах. В одних случаях резкая, «атакующая» интонация не позволила им это сделать, в других — помешало справиться с упражнением использование в лексике слова-конфликтогена «нет». Не способствовали налаживанию контакта с посетителем и устранению конфликтной ситуации в ролевой игре закрытая поза — скрещенные руки на груди (барьер коммуникации) и отсутствие дружелюбного контакта глазама (взгляд «исподлобья» — барьер коммуникации). Слабо использовалась такая психологическая техника общения с клиентом как сочувствие. Все это не позволило просто и бесконфликтно взять с клиента штраф.

Один из тезисов семинара звучал как «Самый простой способ потерять клиента (восстановить против себя, вызвать сопротивление эмоционального характера — обиду, раздражение, протест, спор) — это защищаться и атаковать». У обучающихся были сильно развиты психологические механизмы защиты.

Или еще пример. В автосалоне, имеющем несколько «площадок» в г.Москве, руководитель кадровой службы настаивал на то, чтобы в программу обучения для Продавцов автосалонов входила техника SPIN, хотя очевидно было, что потребности в обучении такой технике у данной категории сотрудников компании не было. Сам характер труда не позволял ее применять.

В другой компании, банке, руководство выделило немалые средства на обучение нескольких групп кураторов банка по теме «Искусство ведения переговоров» и при выборе остановилось на проведении деловой игры «Трехмерные переговоры», предоставленной компанией Training Strategies. Деловая игра была рассчитана на менеджеров, в данном случае кредитных офицеров, в сферу ответственности которых входило принятие финансовых решений. В процессе исследования потребности банка в обучении, при анализе информации, предоставленной банком о должностных обязанностях кураторов банка, тренером-консультантом было выявлено, что должностные инструкции кураторов, не наделяли кураторов банка полномочиями и финансовой ответственностью вести переговоры с правом принятия финансовых решений.

Сам термин «ведение переговоров», широко используемый в лексике менеджеров среднего звена, а это очень высокий уровень для данного банка, подразумевал зачастую простое информирование существующих и потенциальных клиентов банка о предоставляемых услугах, разъяснение порядка проведения банковских операций, содержания инструктивных документов управления клиентских отношений и т.д., или же подразумевал продажи.

Линейные менеджеры банка, менеджеры среднего звена, с одной стороны, были недовольны тем, что кураторы банка работают не достаточно результативно, не способны принимать самостоятельные решения, с другой стороны — демонстрировали недопонимание того, что рамки, в которые поставлены кураторы, не позволяют им проявлять инициативу и брать на себя какую-либо ответственность.

Поэтому тренером-консультантом была предложено либо дать кураторам власть, а значит изменить их Должностные инструкции, а для этого принять управленческое решение, что и рискованно, и хлопотно, либо исключить данную тему — «ведение переговоров» — из программы тренинга. Учить же кураторов банка «впрок» — не является рациональным использованием денежных средств банка, это «деньги, выброшенные на ветер».

Конечно, можно было бы провести тренинг по ведению переговоров, но нельзя было бы ожидать, что результаты обучения кураторов скажутся на результатах деятельности банка. Тренинг в этом случае лишь способствовал бы личностному росту кураторов, возможно, смог бы пригодиться какому-нибудь куратору на новом рабочем месте, где-нибудь в другом банке, на новой должности, тогда можно было бы говорить и о профессиональном росте, но о профессиональном росте сотрудника уже другого банка.

«Полевое» исследование качества обслуживания кураторами банка клиентов по телефону, проведенное обучающей фирмой, выявило, что не все кураторы банка в полной мере разделяют ценности клиент-ориентированного подхода в продажах.

В частности, у кураторов отсутствовали базовые знания по «философии» бизнеса:

  • Клиент — самый важный человек в компании. Он — ключевая фигура любого бизнеса.
  • Клиент — основа благосостояния и процветания каждого, это на деньги из его кармана существует и развивается компания, созданы рабочие места, каждый питается, одевается и организует свой досуг.
  • Клиент приходит в компанию не только, чтобы купить. В процессе оказания ему услуги он вправе рассчитывать на удовлетворение своих самых разнообразных потребностей. Он хочет «всю пирамиду Маслоу» к покупке впридачу.
  • Ответственность за сохранение баланса потребностей клиента лежит на служащем.
  • Критерий качественного предоставления услуги и целью обслуживания является — довольный клиент.

Результаты «полевых исследований» были представлены тренером-консультантом руководству банка в письменном Отчете.

Краткий перечень ошибок, допущенных кураторами банка в процессе обслуживания клиентов по телефону, в процессе продаж услуг банка:

  • Выявлен феномен отсутствия радости клиенту по телефону (достаточно часто — нет улыбки, воодушевления в голосе). Обслуживание подчас скорее усталое, чем воодушевленное. Иначе говоря, такая техника продаж как создание первого приятного впечатления недооценивается.
  • Неактивное использование позитивных слов, слов с позитивной эмоциональной окраской «Спасибо», «Пожалуйста», «С удовольствием», «Конечно!», «Будем рады», «Есть хорошая новость (сообщение) для Вас».
  • Неактивное применение знаний по техникам выяснения, исследования потребностей клиента. Тенденция — рассказать об услуге, а не выспросить, выслушать, проявляя истинный интерес к клиенту, его проблемам и запросам.
  • Неактивное использование открытых вопросов. Случается кураторы не задают никаких вопросов либо задают их непоследовательно, не ставя перед собой каких-либо конкретных целей. Цель должна быть — выявить, исследовать проблемы клиента, решение которых может взять на себя банк.
  • Непонимание того, что выявление потребностей клиента является ключевым этапом продажи. Даже в ситуации, когда клиент сам имеет смутное представление о том, что он хочет, не умеет «донести» свои мысли до куратора, не умеет их сформулировать, куратор обязан суметь это сделать, используя техники постановки правильных вопросов и техниками эффективного слушания. Похоже, что в понимании кураторов банка цель взаимодействия с клиентом — рассказать, информировать и «активный» Продавец услуг — это рассказывающий. На самом же деле «активный» значит заинтересованный, готовый помочь, активно вступающий в отношения с клиентом, способный разговорить клиента.
  • Слабое знание основных принципов (техник) построения рассказа о товаре/услуге на языке клиента. Куратору больше концентрируются на свойствах и преимуществах товара/услуги, чем на конкретную выгоду и пользу для данного конкретного клиента.

По результатам «полевых исследований» руководству компании была предложена программа по техникам продаж (selling skills), которая также включала в себя customer focus, разделы, относящиеся к осознанию важности клиент-ориентированного подхода в продажах и психологическим техникам воздействия на клиента.

Участие в тренинге, сочетающем в себе selling skills и customer care — это возможность для Продавцов любой компании переосмыслить свое отношение к клиенту, понять как отношение может влиять на имидж, создание лояльных Покупателей, приверженцев продукции и услуг компании, увеличение объема продаж.

По решению руководства компании четырехчасовая деловая игра «Трехмерные переговоры» была тем не менее в программе оставлена.

Размытость текста Должностных инструкций, создавала неопределенность и некую угрозу для кураторов банка, что сказывалось и на взаимоотношениях между кураторами и менеджерами банка, вызывало взаимное недовольство и напряжение. Сказалось это и на атмосфере во время проведения тренинга. Очевиден был страх, в частности боязнь видео-камеры.

Показательным и необычным в практике тренера явился тот факт, что оценочные анкеты по окончании тренинга возвращались тренеру и складывались в стопку «лицом вниз», чтобы невозможно было идентифицировать, кто что написал. А также тот факт, что по мнению группы, деловая игра была трудная, но никто из кураторов тем не менее не отметил это в оценочных анкетах. Это можно было интерпретировать и как боязнь открыто высказать свое мнение, и страстное желание учиться ведению переговоров.

Возможно, среди некоторых менеджеров банка имеет место агрессивно-давящий стиль работы, вынуждающий кураторов воздерживаться от инициативы, отсюда, видимо, и «неспособность» кураторов нести ответственность в сложившемся социально-психологическом климате. Если это так, то выявляется новая потребность в обучении менеджеров банка по программе «Эффективный менеджмент» или «Управление человеческими ресурсами для линейных менеджеров», в которую бы вошли такие темы как «Психология менеджмента», «Лидерство. Лидерами не рождаются» и т.д. Если же мыслить стратегически, а в данном банке есть Отдел стратегияеского развития, то менеджерам банка — уже другой целевой аудитории, топ-менеджерам — необходима программа «Формирование клиент-ориентированной культуры», имеется ввиду формирование культуры по отношению не только к внешним клиентам, но и к «внутренним» клиентам, подчиненным (тезис «Только довольные внутренние клиенты могут обеспечить довольных внешних клиентов»).

Необходимо также отметить, что в банке недостаточно эффективно была поставлена циркуляция информации, что породило тревогу и слухи среди кураторов банка. Так, руководство банка не сочло нужным после завершения «полевых исследований» довести до сведения кураторов, открыто информировать их о том, какие цели преследовали «полевые исследования». Ведь цель была — не «схватить за руку», наказать, покарать, а выявить потребность (проблему), и решить ее максимально точно составив программу обучения.