На такси или пешком, или Что нужно изменить в отделе продаж (журнал «Штат», №2, 2009)

201505.12
0

Белов Александр

Продажи компаний упали. У некоторых просто остановились. У кого-то выросли. Но три проблемы преследуют всех в этот странный период:

  1. Эмоциональное состояние персонала со знаком «минус» в разной степени: от тревожного до панически-истерического.
  2. Стабильности в поступлении денежных средств мало.
  3. Прогнозы на будущее размыты.

Что делать в этой ситуации? Многие начали с переучета и жесткого сокращения затрат. Неплохо. Даже – разумно. Ведь как в жизни? Если нет денег на такси – едем на автобусе. Может, зайцем. Или вообще идем пешком. Но если хочется ехать, причем – с комфортом? Что тогда? Вариантов много – от «продать что-нибудь ненужное» до спеть-сплясать для прохожих. А в бизнесе как поступить?

В разговоре с одним из руководителей банка я услышал: «Кредиты мы пока не продаем. Значит – пришлось перестроиться на привлечение клиентов для открытия счетов. А это уже другая технология. Когда мы деньги продавали – клиент нас хотел с нашими деньгами. А теперь мы его хотим с его деньгами. Для многих клиент-менеджеров это просто катастрофа. Другое мышление требуется». Вот и первое наблюдение – требуются быстрые перемены. Новые технологии. Сдвиг в ментальных установках. А это – ломка привычек, работа с сопротивлением. Борьба за настоящую производительность. Что требуется от руководителей? Как всегда – повышенное внимание и четкое понимание того, какой результат в какой перспективе должна получить компания и ее сотрудники. Обратите внимание: не только компания, но и сотрудники!

Текущая ситуация точно не устраивает, сопротивление изменениям прогнозируем слабое (многие понимают, что изменения неизбежны), у всех есть смутное представление, что в перспективе хочется стабильных продаж. Но с чего начать? Гайки закрутить проще всего. Это периодически делают не только в кризис. А вот какую новую технологию начать изучать, внедрять, пропагандировать?

Резкое усиление работы с дебиторской задолженностью требует освоения методов ведения переговоров по возврату долга. Даже если все кажется безнадежным, переговоры в разной степени жесткости вдруг дают результаты.

От руководителя ждут четкого и быстрого принятия решений, инициатив по поиску выхода из тупика. Значит – необходимо применять (или развивать) компетенцию системного мышления, принятия рационального решения, вовлечения коллектива в процесс поиска идей. Сбалансированное сочетание жесткости, открытости, результативности. Эту тему мы часто обсуждали с клиентами в консультативных сессиях. После нескольких наших встреч с руководителем одной из компаний сектора его компания стала работать по следующей схеме:

  • Провели общую встречу сотрудников, на которой предложили вносить идеи по преодолению трудностей компании. Каждую эффективную идею обещали поощрить чем-то существенным (больше всего — льготами). В течение недели получили около 25 предложений, из которых сейчас реализуются восемь.
  • Скорректировали план продаж, увеличения клиентской базы, снижения задолженности, смещены приоритеты в клиентской базе, скорректировали логистику. Идет анализ и разработка новых маркетинговых действий.
  • Ежедневный отчет о поступлении средств от клиентов сейчас представлен в виде таблицы на стене, которую видно всем. Открыта также информация о просроченной дебиторской задолженности.
  • Каждую неделю проводятся три 2-часовых семинара для сотрудников отдела продаж и других специалистов, работающих с клиентами. Семинары проводят внутренний тренер, начальник отдела продаж и лучшие менеджеры. Все темы – про сложные случаи переговоров.
  • Объявлено, что в феврале пройдет конференция совместно с клиентами. Будут проведены оперативные корректировки в технологиях продаж.

В течение трех последних месяцев из этой компании ушли два клиент-менеджера (те, у кого были клиенты, работающие только по отсрочке). В компанию пришли три специалиста по привлечению клиентов (закрылась компания-конкурент), которые готовы работать только за процент от сделок. Самым трудным для руководителя оказалось выдержать регулярность задуманных действий и найти время на более частое общение с сотрудниками, которых надо ободрять, поощрять, выслушивать жалобы. Сейчас руководитель работает над умением формулировать четкие и понятные цели, которые можно будет точно измерять. Именно этого ему не хватает на данном этапе, чтобы сотрудники работали еще четче. А вот как была определена эта дефицитная область в навыках руководителя – уже совсем другая история.