Баланс между работой и жизнью

201505.12
0

Мухлаев Александр. Тренер-консультант.

Мой последний день рождения выпал на середину недели, и я решил не дожидаться выходных и отпраздновать его день в день. Я пригласил в гости двух старых друзей, с которыми долго не виделся. Андрей был рад моему звонку, но сказал, что не сможет приехать, так как заканчивает работать около 9-ти вечера и еще часа полтора придется потратить, чтобы доехать до меня. В разговоре Андрей поделился тем, что уже больше года работает в состоянии бесконечного цейтнота и аврала. Я позвонил своему второму другу – Егору, и так же услышал от него отказ, обоснованный ситуацией, схожей с ситуацией Андрея. Мне пришлось перенести встречу на выходные и уже не в первый раз отмечать день рождения несколькими днями позже.

Поздравить меня приехал только Андрей, так как Егору пришлось в этот день работать. В процессе общения Андрей рассказал мне о своей работе и, что вынуждает его посвящать ей большую часть своей жизни…

Два года назад Андрей устроился в крупную компанию западного ритейла. Он был приятно удивлен условиями, которые ему были предложены и, не раздумывая, покинул предыдущее место работы. Работал он на тот момент начальником отдела продаж небольшой российской розничной сети. Новый работодатель предложил ему солидный оклад и годовой бонус, корпоративный автомобиль, расширенную медицинскую страховку и возможность льготного страхования всех членов семьи, корпоративную связь, возможность льготного кредитования и еще множество приятных мелочей в виде грандиозных выездных корпоративных мероприятий и регулярного выделения денег на приобретение нового мобильного телефона. Андрей был очень доволен удачным переходом в более крупную и успешную компанию. Он быстро влился во все процессы своего отдела. Но чем глубже он погружался в свои задачи, тем больше приходило понимание масштабов и трудностей, с которыми еще предстояло разобраться. Довольно быстро обнаружилась общая тенденция ненормированного графика работы. Большая часть сотрудников покидала офис на 2-3 часа позже окончания рабочего дня, и Андрей не стал исключением. После первого года работы в компании Андрей взял ипотечный кредит и с беременной супругой переехал в новую квартиру. Новый год принес плохие вести и изменения в жизнь Андрея. В начале декабря он получил бонусный план на год. Он был на 20% больше, чем в прошлом, так же был повышен процент влияния выполнения индивидуальных задач на размер бонуса. К лету нагрузка выросла до такой степени, что на сон у Андрея оставалось около 4-х часов в сутки, в которые не всегда удавалось поспать в связи с рождением дочери. Подобная ситуация образовалась не только в отделе Андрея, но и в других подразделениях компании. Текучесть персонала серьезно выросла, рекрутеры не успевали закрывать вакансии, компания испытывала постоянный дефицит кадров. Справляться со всем потоком задач, стало еще труднее, так как не хватало людей, а сроки выполнения никак не корректировались. Те, кто имел возможность, увольнялись и искали новые места, но многие, как и Андрей, не могли себе позволить это в силу долговых обязательств и отсутствия финансовой «подушки безопасности». Им приходилось выживать под непосильным грузом срочных и важных задач.

Резкое увеличение нагрузки вызвало серьезный резонанс во всей компании, и к концу года совет директоров принял решение о выработке мер по устранению данной ситуации. Всем было очевидно, что стремительное сокращение численности вызвано резким повышением нагрузки на подразделения и что снизить ее невозможно, так как план спускался от собственников и не подлежал корректировке. Было принято решение выявить причины, которые смогут помочь повысить работоспособность сотрудников в сложившейся ситуации. В компанию был нанят новый HR директор, имеющий опыт решения подобных ситуаций. Он предложил провести исследование для детализации факторов, которые влияют на удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников в процессы компании. В основу исследования была взята двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая базируется на потребностях человека. По просьбе Герцберга, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости.

  1. Факторы удовлетворенности, удерживающие на работе (гигиенические факторы), — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
  2. Факторы вовлеченности, мотивирующие к работе (мотиваторы), — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Поэтому для удержания персонала в компании достаточно поддерживать гигиенические факторы, но для повышения вовлеченности в процесс достижения задач, важно обеспечивать и факторы второго типа – мотиваторы.

Для исследования проблемных зон компании выделили 5 основных составляющих, которые имеют наибольшее влияние на удовлетворенность работой и вовлеченность в процессы достижения целей компании.

Суть исследования заключалась в проведении электронного опроса всех сотрудников компании по пяти основным блокам, где предлагалось определить удовлетворенность каждым пунктом опросника. После проведения опроса и обработки результатов каждое подразделение собиралось на фасилитационную сессию, где руководитель презентовал результаты подразделения и совместно с отделом разрабатывал планы действий, направленные на повышение факторов, требующих развития для повышения удовлетворенности и вовлеченности. Ниже приведена таблица, которая состоит из факторов влияния, причин понижающих удовлетворенность и вовлеченность сотрудников, а также проектов, направленных на повышение удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.

ТАБЛИЦА «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ».

Рекомендации по проведению проекта повышения удовлетворенности и вовлеченности сотрудников компании:

  • провести внутреннее PR-исследование, обозначив цели, процедуру, участников проекта и сроки реализации;
  • вовлекать топ-менеджеров в реализацию и поддержку проектов, презентуя им позитивные последствия для компании;
  • начинать с реализации проектов, направленных на факторы, набравшие наименьший процент удовлетворенности;
  • презентовать промежуточные итоги долгосрочных проектов для поддержания веры сотрудников в улучшение;
  • проводить подобные мероприятия на регулярной основе.

Ситуация, сложившаяся в компании, где работает Андрей, к сожалению, типична для современного рынка и многие компании имеют схожие проблемы, и сотрудники, приходящие в компанию, проходят через похожие сценарии. Проведение подобных исследований и реализация работы по повышению удовлетворенности и вовлеченности требует больших затрат и усилий со стороны компании, но опыт показывает, что они приносят хорошие дивиденды в лице мотивированной команды и повышения показателей эффективности.