Как вырастить крылья, или Шесть рецептов развития ответственности подчиненных

201505.12
0

Белов Александр

Одесса. На балкон выходит мама и кричит:
— Аркаша! Домой!
Мальчик поднимает голову и кричит в ответ:
— Я замерз?
— Нет! Ты хочешь кушать!
Анекдот

Во время кризиса компании, как пешеходы, бывают «быстрые или мертвые». От скорости реагирования на изменения рынка, от инициативности сотрудников, от стремительности принятия решений порой зависит не только поток денег сегодня, но и жизнь компании завтра. Чем быстрее изменения и сложнее ситуация, тем меньше шансов, что один человек, как жонглер, удержит все дела в своих руках. И потому сейчас особенно громко звучат жалобы руководителей: «Никто не хочет брать на себя ответственность!»

Топ-менеджеры ужасаются: «Все приходится делать самим!» У среднего менеджмента — свои претензии: «Топы не берут на себя ответственность! Пока соберешь кучу согласований, поседеешь!» А уж линейные менеджеры просто стонут: «Эти начальники не дают принимать решения, работать невозможно!»

Есть несколько сценариев, которые стали причиной такого «круговорота ответственности». В некоторых фирмах в сложные времена топы от безвыходности «рвали руль на себя» и выполняли роль кризис-менеджеров. «Я говорю — вы делаете!» Выработалась «авторитарная привычка», а период стабилизации, когда можно было научить подчиненных ответственности, был бездарно упущен. В компаниях другого типа руководители признают: «Мы всегда находились на подъеме, инициатива приветствовалась, можно было запускать проекты и не доводить до конца. Сейчас же надо экономить ресурсы, а значит, учить людей ответственности…»

Чья ответственность?

Ответственность — это способность менеджера принять решение и довести его до исполнения. Существует три фактора, влияющих на формирование чувства ответственности в компании: личность руководителя, личность подчиненного и культура управления (см. рис.).

Управленческий треугольник эффективности

  • Личность руководителя
  • Личность подчиненного
  • Культура управления

Все три фактора жестко взаимосвязаны. Путь компании в мире бизнеса сравним с походом по лесу с топкой почвой. Надо идти в одном направлении, желательно одним способом, и по пути ставить вешки — цели. Около каждой вешки нужно проверять, туда ли пришли, куда хотели, не отстал ли кто, можно ли двигаться вперед или лучше сойти на соседнюю тропинку? Здесь важны и правила движения, и ответственность руководителя как идущего впереди, и ответственность сотрудников, которые, доходя до вешки, должны дать сигнал, достигнут ли результат.

Дорогие руководители, оставьте иллюзии: «Это мне персонал такой безответственный попадается!» Как показывает консультантский опыт, очень редко проблемы кроются в личности подчиненного. Иногда источник проблем в том, какое управление сотрудникам ближе: абсолютная монархия, народное вече или «кто во что горазд». Чаще всего, как ни удивительно, подчиненные готовы брать на себя ответственность, а в их кажущейся «безответственности» виноват руководитель.

Причины безответственности

1. «Я не трус, но я боюсь»

«Мне кажется, что они боятся брать на себя ответственность!» — возмущенно восклицает руководитель. Опрос подчиненных показывает: и правда боятся. «Я выступлю, а он наорет или скажет: „Ты запарил своими инициативами!“». Очень нередкая ситуация.

В одной компании надо было выдвинуть необычные идеи продвижения продукта. Группа из 16 креативных менеджеров поработала на славу — выдала 67 идей. Но вдруг на презентации раздался насмешливый голос руководителя: «Вася! Не может быть, чтобы ты предложил такую муру!» Группа тихо сказала: «Если он не уйдет, мы больше ничего делать не будем». Пришлось отозвать руководителя и учить его нормам обратной связи. Он быстро понял правила:

  • сначала нужно найти в идее что-то позитивное — «Какие вы молодцы! Не ожидал!»;
  • потом — сказать, что нужно учесть в следующий раз. Чтобы идея родилась и полетела, не стоит обрубать ей крылья — критика должна быть только в самом конце;
  • в финале важно сообщить, какие именно идеи пойдут в разработку.

И хотя из 67 идей в ход пошли только три, у сотрудников появилась уверенность, что все их предложения могут быть рассмотрены и даже приняты.

Воспитание ответственности — длительный процесс, а если хочется сделать его еще и успешным, придется учиться правильным методам. Это как в воспитании детей: когда кричишь, они не слышат, когда хвалишь — расслабляются. Надо похвалить, потом попросить, а потом поблагодарить. Шаг за шагом необходимо убеждать подчиненного, что его инициатива не наказуема. Устранить ложные страхи проще, чем безрезультатно взывать: «Бери и делай!»

2. «Наше дело маленькое!»

«Ты что, не видишь, Петя, — кричит руководитель на сотрудника склада, — пять фур весь двор заняли! Скажи, куда им встать, чтобы шестая въехала! Что непонятно?!»

Ничего не понятно. Все, что Петя должен был сделать, он сделал. А вот если мы хотим, чтобы он проявлял инициативу, надо дать ему понять, как это влияет на результат: «Если бы мы разгрузили шесть фур, мы получили бы денег больше, а это отразилось бы и на твоей зарплате!» Нужно расширить для сотрудника границы видения бизнес-процессов — показать, как следующий этап работы зависит от него. Если даже детально прописать функционал всех должностей, все случаи не предусмотришь. Поэтому чем шире сотрудник видит, тем больше шансов, что он в нужный момент возьмет на себя ответственность.

На металлургическом комбинате захламлен цех. Подразделение, оценивающее рабочие места, регулярно составляет акт с резолюцией: «Навести порядок». И вот гендиректор однажды интересуется, почему не убирается цех. Ему докладывают:

— За это Коля отвечает!
— А Коля знает? И кто штрафуется за невыполнение?

Выясняется, что Коля не в курсе, а штрафуется весь цех. Понятно, почему цех годами остается в запустении. А вот если Коле объяснить, что отвечает он, причем своими деньгами… Или даже дать понять, что, если кто-то из-за беспорядка споткнется и расшибется, компания будет платить штрафы… Вот тогда порядок наконец наступит.

Но порой подчиненный в ответ на попытки объяснить ему бизнес-процессы возмущается: «А зачем мне видеть больше?» Бессмысленно кричать: «Как? Мы же одна команда!» Не понимает человек, что вы одна команда! Поэтому задача руководителя — постоянно демонстрировать на собственном примере, что делать, если работа формально «не его», а делать ее надо.

В крупной японской корпорации наемная фирма подстригла кусты и не убрала мусор. Директор, проходя по двору, останавливается и перекладывает мусор в сторону: «Партнеры приедут. Вызывать секретаря, давать поручение — уйдет время. Я поступил эффективнее!» Но здесь есть тонкость: подстригавшие кусты рабочие были вне зоны ответственности директора. Если бы они оказались его подчиненными, он провел бы с ними воспитательную работу. Его сотрудники говорят, что подобные ситуации для них каждый раз испытание: надо понять, что уместно сделать самому, а что поручить другим. Эти испытания воспитывают в людях ответственность.

3. «Опять двойка!»

Часто причина безответственности кроется в том, что человек однажды взялся за дело, а оно не пошло, и у него опустились руки. Президент крупного банка жалуется: «Мои подчиненные — ответственные люди. Но если они попадают под удар, потом очень уж долго оправляются!»

Может быть, тоже проблема в обратной связи? Нет. Здесь подойдет другой рецепт действий — работа по изменению отношения сотрудников к неудачам. К примеру, не складывается управление филиалом в Самаре. Вызывается руководитель:

— Минусы в сложившейся ситуации налицо. Теперь давай искать плюсы.
— Я понял, что так больше руководить нельзя.
— А еще?
— Несмотря ни на что, основной состав филиала готов работать.
— Так это же отлично! А еще?
— Я вижу, что Вы во мне не разочаровались. А я, если Вы даете мне шанс, попробовал бы сделать вот что…
— Берись и делай.

Ответственная работа напрямую связана с вдохновением. Руководитель должен вдохновлять на преодоление. Недостаточно научиться не обрубать крылья — надо стать «выращивателем крыльев». Помочь увидеть позитив в негативном опыте и найти источник идей.

4. «Все мы делим пополам»

Еще одна типичная ситуация: подчиненный все время стремится разделить ответственность с кем-то. Например, департаменту сбыта поручается повысить продажи на 70%. Начальник отдела стонет: «Какие 70?! Я могу дать заявку на производство, но они же не справятся, а я буду виноват!» Причина — внутренняя неуверенность и непонимание своих полномочий. Перед руководителем стоят три задачи:

  1. Напомнить случаи, когда у сотрудника уже получалось решить проблему.
  2. Сформировать мотивацию: «Если мы сейчас разделим твою ответственность, то и вознаграждение будет поделено».
  3. Выработать у подчиненного привычку не играть в игру «да, но…», а искать решение.

Например:

— Если ты так зависишь от производства, прими меры, чтобы производство выполнило обязательства!
— А где у меня рычаги воздействия?!
— Ты молодец, что запросил ресурсы. Вот тебе рычаги: я издам приказ — все, что ты напишешь в плане, они должны сделать. А если не сделают, это отразится на их зарплате.
— Но ведь столько сложно продать!
— А представь, что ты ничего не продашь, не заработаешь ни копейки, и твои дети будут голодными…
— Представил. Вот если бы можно было в магазинах поставить промоутеров…
— Отличная идея! Почему же они до сих пор не стоят?
— А я думал, что нет маркетингового бюджета!
— Так ты в следующий раз не гадай, а предлагай.

Чтобы подчиненный отвык ныть, руководитель три-четыре раза специально должен показать сотруднику, что признаваться в своей неспособности родить идею и взять на себя ответственность — унизительно. На пятый раз привычка уже сформируется.

5. Итальянская забастовка

Иногда подчиненный формально соглашается с заданием, а работа стоит на месте. Когда выясняются подобные вещи, руководителю нужно понять причину. К сожалению, вопрос «Почему ты этого не сделал?» не располагает к ответу и чаще является риторическим. Продуктивный вопрос звучит совсем иначе.

Руководитель телекоммуникационной компании поручил подчиненному возглавить проект. Через месяц выяснилось, что проект не сдвинулся с мертвой точки, а сотрудник приводит массу вполне обоснованных оправданий. Но что-то руководителю не нравится. Более опытные коллеги посоветовали ему задать два «волшебных» вопроса: «Если убрать существующие помехи — будет ли выполнено то, за что ты взял ответственность?» и «Что ты сделал, чтобы справиться с возникшими трудностями?». По реакции подчиненного, тону и содержанию ответов можно понять причину невыполнения задания. Руководитель последовал совету и убедился в банальной некомпетентности менеджера. Решение не заставило себя ждать: проект возглавил более опытный сотрудник, а героя истории сделали его замом, составив план индивидуального развития на период проекта.

6. «Я не я, ответственность не моя»

«А что делать, если подчиненный — „пофигист“, который считает, что ответственным может быть только руководитель?» — восклицают читатели. Стоп! Ловушка! «Пофигизм» подчиненных — зачастую всего лишь миф, а истинные причины их бездействия кроются в чем-то другом — см. выше.

Но если сотрудник и впрямь ленив по природе своей — выход есть, и очень жесткий. Такому подчиненному можно дать один шанс. И предупредить: «Если ты не начнешь действовать, ответственность будет передана другому сотруднику… но только вместе с твоей должностью». Если человеку все равно — пусть уходит. Воспитывать его бесполезно, проще подыскать замену.

Резюме

Чтобы комплексно решить проблему ответственности в своей компании, руководителям нужно рассмотреть треугольник эффективности и понять, с какой из его сторон связано большинство возникающих вопросов. А потом создать программу развития способностей подчиненных и собственных управленческих компетенций (умения критиковать, хвалить, мотивировать…). Главное же — помнить: руководитель отвечает не только за результат работы сотрудников, но и за их настроение — за то, чтобы им хотелось с ним работать.