Ольга Дугина

Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для различных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности:

При приеме на работу — необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей.

При продвижении — необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новый функций.

При обучении — необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие, иначе говоря — сформулировать потребности в обучении и записать их в Контракте на обучение (Learning Contract).

При реорганизации — необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации.

При поощрении — необходимо делать некие «замеры», от которых зависит размер премий и компенсаций.

При сокращении или увольнении — необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.

Требования к процедуре оценки персонала

Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.

Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

  • объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
  • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач…);
  • достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
  • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
  • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;
  • доступно — цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология«Центр оценки» (Assessment Center).

История метода Центра оценки персонала (Assessment Center)

Впервые центр оценки персонала как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г. в рамках исследовательской программы, уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 гг многие амер.фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов «Сирс», «Робакс»). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм. Области применения центров оценки персоанала — оценка готовности к кадровой военной службе, государственному управлению, хозяйственному менеджменту и т.д.

Общее описание метода центра оценки персонала

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга (последнее у нас почти не практикуется).

Основные характеристики и принципы метода центра оценки персонала

Каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (что-то похожее делает школа подготовки кадров «Арсенал» — по окончании обучения и овладения профессией менеджера по продажам на выпуск приглашаются «наблюдатели» из числа будущих работодателей):

  • фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;
  • оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
  • создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
  • процедуры Центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).

Иллюстрацией последнего принципа может послужить процедура оценки кандидатов на участие в Президентской программе подготовки управленческих кадров (Presidential Management Training Initiative Key Managers-2000).

В январе 1998 г. автор статьи в качестве испытуемой участвовала в многочасовом «марафоне» отбора претендентов Федеральной комиссией по подготовке управленческих кадров на бесплатную стажировку за рубежом. В процедуре оценки были использованы самые различные взаимодополняющие способы:

  • интервью;
  • тесты (стандартизированные психодиагностические методики);
  • короткая презентация каждого испытуемого перед видео-камерой;
  • письменное упражнение на понимание и «схватывание» сути содержания научной статьи (по психологии рекламы и имиджу организации);
  • «симуляция», или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи (в малых группах участники работали над выводом пивного заводика из кризиса).

Помимо фасилитатора (facilitator), ведущего групповой работы, за спинами участников неслышно и почти незримо, без какого либо эффекта присутствия, делали свою работу психодиагносты, эксперты-наблюдатели.

Преимущества использования центра подготовки персонала для организации:

  1. Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.
  2. Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
  3. Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
  4. Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
  5. Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества использования центра оценки для персонала:

  1. Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
  2. Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
  3. Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.
  4. Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации.

Типы центров оценки персонала по целям

Тип цели центра оценки персонала Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦО
Набор новых сотрудников Цели:

  1. Конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного к содержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самой организации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративной культуры и т.д. во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития.
  2. Формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации.
  3. Формирование целевых наборов критериев (параметров) соответствия требованиям деятельности и «духу» организации.
  4. Конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для первичного отбора).
Оценка потенциала сотрудников Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе ЦО результатов

  • аттестация;
  • увольнение;
  • продвижение, ротация;
  • формирование новых рабочих групп (групп «под проект», новых подразделений).
Оценка для обучения 1) Цель — анализ потребностей в обучении.
Цели обучения:

  • предметная (product training, приобретение специальных или технических знаний);
  • профессиональное развитие;
  • личностный рост.

Этапы подготовки и проведения центра оценки персонала

  1. Подготовка проекта. Включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Заканчивается заключением договоров на проведение работы.
  2. Анализ деятельности и формулирования критериев оценки. Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Заканчивается формированием списка критериев оценки.
  3. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.
  4. Проведение центра оценки. Цель — сбор персональной кадровой информации.
  5. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде.

Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы (однодневного ЦО) — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) — примерно месяц.

Основные методы, применяемые в центрах оценки персонала

«Симуляции» (ролевые игры) — моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников Центра оценки, их мыслительные и организационные способности.

Интервью. Цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

Психологические тесты. Цель — получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обуславливающие его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.

Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей. В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.

Обработка и способы использования результатов оценки персонала

Тип цели центра оценки персонала Возможные способы предоставления результатов Центром оценки
Набор новых сотрудников Ранжированные списки кандидатов на должность
Оценка потенциала сотрудников Таблицы оценок по качествам. Ранжированные списки кандидатов на выдвижение. Развернутые характеристики с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого сотрудника, прошедшего ЦО.
Оценка для обучения Отчет о результатах «полевых исследований» (диагностики потребностей в обучении «в поле») Отчет об эффективности обслуживания клиентов (по результатам исследований «в поле») и соответствия фактического уровня обслуживания заявленному в рекламных сообщениях компании. Выделение перечня тем, по которым необходимо пройти обучение всем или отдельным группам сотрудников. Рекомендации по заполнению Контракта на обучение для каждого сотрудника. Отчет об участии в обучении с использованием деловых игр (обучение как этап диагностики)

Этапы и процедуры обработки информации

Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.

  1. Первичная обработка результатов тестов и упражнений.
  2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
  3. Оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
  4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки.
  5. Содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
  6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых — ранжированных списков, карт распределения персонала.
  7. Создание индивидуального итогового заключения.

В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений («симуляций») первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение — процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Пример структуры итогового заключения.

  1. Общее заключение по конкретному участнику центра оценки персонала.
  2. Описание слабых и сильных сторон участника.
  3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).
  4. Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами центра оценки персонала.

Возможность использования индивидуальных результатов ЦО в целях кадрового аудита организации.

Кадровый аудит (новое в практике кадрового менеджмента) — специальный анализ кадрового состояния организации:

  • оценка уровня кадровой обеспеченности организации — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;
  • оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;
  • выявление существующих в организации корпоративной (организационной) культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения;
  • подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программ оценки эффективности (производительности) труда и стимулирования и т.д.).

В заключение необходимо отметить, что применение систем оценки персонала, будь то метод Центра оценки персонала или проведение регулярной аттестации персонала целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.