Метод оценки персонала (Assesment Center). Место оценки персонала в кадровой работе («Кадровый вестник», февраль, 2000)
Ольга Дугина
Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.
Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для различных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности:
При приеме на работу — необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей.
При продвижении — необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новый функций.
При обучении — необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие, иначе говоря — сформулировать потребности в обучении и записать их в Контракте на обучение (Learning Contract).
При реорганизации — необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации.
При поощрении — необходимо делать некие «замеры», от которых зависит размер премий и компенсаций.
При сокращении или увольнении — необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.
Требования к процедуре оценки персонала
Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.
Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:
- объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач…);
- достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
- с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
- комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;
- доступно — цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.
Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.
Примером оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, может служить технология«Центр оценки» (Assessment Center).
История метода Центра оценки персонала (Assessment Center)
Впервые центр оценки персонала как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г. в рамках исследовательской программы, уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 гг многие амер.фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов «Сирс», «Робакс»). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм. Области применения центров оценки персоанала — оценка готовности к кадровой военной службе, государственному управлению, хозяйственному менеджменту и т.д.
Общее описание метода центра оценки персонала
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга (последнее у нас почти не практикуется).
Основные характеристики и принципы метода центра оценки персонала
Каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (что-то похожее делает школа подготовки кадров «Арсенал» — по окончании обучения и овладения профессией менеджера по продажам на выпуск приглашаются «наблюдатели» из числа будущих работодателей):
- фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;
- оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
- создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
- процедуры Центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).
Иллюстрацией последнего принципа может послужить процедура оценки кандидатов на участие в Президентской программе подготовки управленческих кадров (Presidential Management Training Initiative Key Managers-2000).
В январе 1998 г. автор статьи в качестве испытуемой участвовала в многочасовом «марафоне» отбора претендентов Федеральной комиссией по подготовке управленческих кадров на бесплатную стажировку за рубежом. В процедуре оценки были использованы самые различные взаимодополняющие способы:
- интервью;
- тесты (стандартизированные психодиагностические методики);
- короткая презентация каждого испытуемого перед видео-камерой;
- письменное упражнение на понимание и «схватывание» сути содержания научной статьи (по психологии рекламы и имиджу организации);
- «симуляция», или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи (в малых группах участники работали над выводом пивного заводика из кризиса).
Помимо фасилитатора (facilitator), ведущего групповой работы, за спинами участников неслышно и почти незримо, без какого либо эффекта присутствия, делали свою работу психодиагносты, эксперты-наблюдатели.
Преимущества использования центра подготовки персонала для организации:
- Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.
- Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
- Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
- Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
- Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
Преимущества использования центра оценки для персонала:
- Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
- Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
- Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.
- Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации.
Типы центров оценки персонала по целям
|
Этапы подготовки и проведения центра оценки персонала
- Подготовка проекта. Включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Заканчивается заключением договоров на проведение работы.
- Анализ деятельности и формулирования критериев оценки. Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Заканчивается формированием списка критериев оценки.
- Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.
- Проведение центра оценки. Цель — сбор персональной кадровой информации.
- Обработка (анализ) результатов в формализованном виде.
Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы (однодневного ЦО) — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) — примерно месяц.
Основные методы, применяемые в центрах оценки персонала
«Симуляции» (ролевые игры) — моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников Центра оценки, их мыслительные и организационные способности.
Интервью. Цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.
Психологические тесты. Цель — получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обуславливающие его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.
Организационно-управленческие игры. Моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или отдельных ее частей. В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.
Обработка и способы использования результатов оценки персонала
|
Этапы и процедуры обработки информации
Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.
- Первичная обработка результатов тестов и упражнений.
- Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
- Оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
- Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки.
- Содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
- Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых — ранжированных списков, карт распределения персонала.
- Создание индивидуального итогового заключения.
В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.
Результаты групповых упражнений («симуляций») первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.
Итоговое заключение — процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.
Пример структуры итогового заключения.
- Общее заключение по конкретному участнику центра оценки персонала.
- Описание слабых и сильных сторон участника.
- Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).
- Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами центра оценки персонала.
Возможность использования индивидуальных результатов ЦО в целях кадрового аудита организации.
Кадровый аудит (новое в практике кадрового менеджмента) — специальный анализ кадрового состояния организации:
- оценка уровня кадровой обеспеченности организации — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;
- оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;
- выявление существующих в организации корпоративной (организационной) культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения;
- подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программ оценки эффективности (производительности) труда и стимулирования и т.д.).
В заключение необходимо отметить, что применение систем оценки персонала, будь то метод Центра оценки персонала или проведение регулярной аттестации персонала целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.