Белов Александр

ПТИЦА ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ

Много компаний не знают точно, насколько они удачливы. Продажи растут, и все думают, что они делают все правильно. Доходы растут, и компания думает, что получила своего клиента навсегда. В действительности, эти приятные ощущения возникают, потому что конкурент делал кое-что неправильно или цены компании были более низкими, чем лучшие цены их конкурента. Все относительно. Истинная слабость коммерческой организации часто не замечается, поскольку хорошие показатели не дают смотреть на положение объективно. Менеджеры продолжают сосредотачиваться на положительных результатах, которые вдруг перестают встречаться по причинам, которым они верят. Они часто игнорируют отрицательные результаты, которые, в действительности, приводят к будущему росту.

Руководство регулярно смотрит на полный объем продаж в течение определенного периода, сравнивая его с прошлогодним. Это очень вводит в заблуждение, потому что нужно параллельно оценить уровень развития экономики вообще, проанализировать развитие своего сектора (и смежного с ним) в частности. Руководство может увидеть пугающе низкие показатели и сгоряча начать раздавать подстегивающие указания: «Повысить! Обеспечить! Собрать! Продать!» Параллельно управляющие будут задавать себе вопросы: «Почему мои продавцы такие неэффективные? Почему они не делают то, что мы просим? Почему они тратят впустую так много времени? Почему они не задают лучше вопросы? Почему они продолжают звонить людям, которые не хотят делать бизнес с нами? Почему те люди не хотят делать бизнес с нами? Что продавцы делают неправильно? Почему они не повышают количество продаж? Почему они теряют клиентов?

ЧЕМУ УЧИТЬСЯ?

Часто руководство без оглядки заказывает тренинги по развитию навыков продаж. А через месяц после тренинга коллектив обновляется на 50-70%. Как оценить эффективность подобного решения улучшить деятельность фирмы? Проблема состоит в том, что, даже если руководство хочет задать правильные вопросы, ответы очень трудно найти. Можно смотреть на крупноформатные таблицы, но нельзя увидеть никаких ответов в тех таблицах. Как же тогда поступить? Откуда управление узнает, могут ли их продавцы продвинуть и развить компанию? Как продавцы учатся продавать в два-три раза больше, чем сейчас? Какую нужно оказать поддержку продавцам, чтобы обеспечить гарантированное повышение продаж?

Оцените свою организацию. Методы оценки не новы, хотя имеются и новые технологии. Освидетельствование профессиональной пригодности специалиста включает определение профессиональной пригодности и установление соответствия деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям должности, рабочего места. Это хорошо, говорите вы, но что относительно людей, которые уже имеются? Более продвинутая оценка для существующей системы продаж: сначала продавцов оценивают индивидуально, и затем результаты объединяются, чтобы сформировать оценку по всей организации. Результаты ясно показывают изменения, которые нужно сделать, чтобы изменить фирму. Руководство получит реальную картину, а не покрытый сахаром отчет из обтекаемых фраз. Сразу будет видно, какой потенциал имеет каждый член коллектива, насколько его характеристики соответствуют намеченным изменениям в организации, сможет ли он с ними справиться, кто справится лучше всего и т.д.

Компания не должна зашориваться. Любая компания может иметь продвинутую систему продаж. Это может быть даже более важно, чем ее товар или технология, которой она владеет.

ЧИСЛИТЕЛЬ И ЗНАМЕНАТЕЛЬ

Каждый менеджер мечтает о том, чтобы в его коллективе работали «звезды». Но, к сожалению, имеется правда о старом принципе, что только 20 процентов от средней коммерческой силы — лучшие исполнители. Средний уровень составляет приблизительно 60 процентов, а 20 процентов вообще никуда не годятся. Давайте признаемся в этом честно. Данное утверждение нисколько не призвано унизить эти 20 процентов. Просто это место не для них. «Независимо от специфики деятельности, правило 80/20, утверждающее, что 20 процентов от вашей рабочей силы производит приблизительно 80 процентов от вашего дохода, кажется, применяется», — сказал нам Г.Бурчаков, директор компании «MosMedChemTrade».

Было бы легко вознаградить только самых лучших работников, но хорошие менеджеры заинтересованы их общей коммерческой силой, ведь нельзя взять и уволить 80% своего коллектива. Никакая компания не остается в бизнесе очень долго, когда такая большая часть команды последовательно чувствует игнорирование и свою безуспешность. Программа поощрения не может превращать «серединку» в звезду. Однако, они — ваш хлеб и масло. Не блеск, но определенная необходимость. Когда ваши «звезды» не сияют, вы знаете, что остальные продолжают делать свое дело на стабильном уровне.

КАК СДЕЛАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ САМОУПРАВЛЯЕМОЙ?

Более жесткое управление сегодня делает завтрашнее управление легким. Имеется перечень необходимых шагов:

  1. Поднимите уровень ваших ожиданий. Хотите много.
  2. Используйте свой коммерческий потенциал. Или вы бизнесмен, или наемный работник.
  3. Используйте потенциал роста любого работника.
  4. Контролируйте своих продавцов: создают ли они ежедневно планы по достижению новых целей?
  5. Контролируйте их запланированную деятельность.
  6. Обеспечьте им обучение. Помогите преодолеть их слабости и найти уверенность в себе.

ТРИ ЭЛЕМЕНТА УСПЕХА

Три элемента для успеха продавца следующие:

Преуспевающие работники имеют правильное направление для приложения усилий. Они имеют страсть, навязчивую идею, естественный энтузиазм к работе, их жизни. Они осознают свою миссию, и их цели имеют тенденцию распространяться на тех, кто взаимодействуют с ними. В продажах, эта неуловимая харизма зависит, и от продавца, и товара или фирмы.

Преуспевающие работники настойчивы. Если все, с чем они когда-либо работали, внезапно и без любого предупреждения вдруг развалилось, они смогут обращаться и с этим. Они не были бы вне себя от радости, они могли бы даже быть разъярены некоторое время — но они не будут сомневаться или колебаться относительно их способности вернуть все в свое русло. Это особенно важно в продажах, где часто надо начать с пустого места.

Наконец, Преуспевающие работники правильно организуют процесс. Они имеют апробированный набор приемов из практики, они возвращаются к ним снова и снова и снова. Если не работают обычные методы, они придумывают новые, не выходя за рамки приличий и корпоративного имиджа. Они дисциплинированы, они знают, что такое работа.

Реальные суперзвезды продаж — не те, кто просто родились с талантом для больших свершений. Реальные суперзвезды — те, кто постоянно использует свой талант… и те, кто придерживаются трех правил успеха: страсть, настойчивость, и процесс.

СОЗДАВАТЬ КОММЕРЧЕСКУЮ КУЛЬТУРУ

Простройте коммерческую культуру изнутри. Через взаимодействия между отделами, помогите людям понять, что клиент оплачивает существование фирмы. Главное — в том, как организация помогает клиенту решить их потребности. Никогда не говорите что-нибудь относительно перспективы клиента, если бы вы не сказали ему это в лицо. Поощряйте тех работников, которые помогают коммерческому процессу, публично одобряя их действия. Не премия, а фактические полномочия могут развить коммерческий менталитет даже у рядового работника. Пригласите членов других отделов помочь улучшить организацию работы фирмы, системы продаж. Если вы действительно хотите, чтобы работники имели коммерческое мышление, вы вынуждены сделать их частью процесса. Создайте единый информационный бюллетень продаж, который уведомит каждого сотрудника, где сосредотачиваются коммерческие усилия и реальные результаты тех усилий. Это поможет устранить часть безразличия, которую ваши клиенты могут ощущать при обращении в вашу компанию.

GIST-FILE ДЛЯ КОМПАНИЙ, РАЗВИВАЮЩИХ СИСТЕМУ ПРОДАЖ

(требует проработки и внедрения)

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ПРОДАЖ

РАЗВЕДКА
Вопросы, на которые должен быть дан ответ Ваши перспективы? Что вы знаете/не знаете о своем клиенте? Почему вас знают/не знают? С какой стороны вас знают?		 ПРЕЗЕНТАЦИЯ
Товар лицом Что вы знаете/не знаете о своем товаре? Психология восприятия клиента Как подготовить презентацию? Что нужно/не нужно говорить клиенту?		 РАЗВИТИЕ
Чем для вас выгодно/не выгодно постоянное сотрудничество? Как вести клиента? Как его успех может стать вашей прибылью?

ЗНАЧЕНИЕ КОНКУРЕНЦИИ

Позиционировать себя, чтобы конкурировать эффективно. Критерии Решения: как клиенты выбирают одно изделие по другому. Процесс принятия решения. Изучение вашей конкуренции. Анализ: почему некоторые продажи были успешны — и почему некоторый продажи потерпели неудачу. Подчеркивание семи неценовых детерминантов. Почему цена не наиболее важный фактор? Перехват, переопределение и торговля от конкурента.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОДАЖИ

При работе с клиентом Вы — лучший выбор, чтобы удовлетворить его или ее потребности. Два шага к завершению продажи: профилактика опасений и подтверждение сделки. Почему клиенты откладывают решение о покупке. Почему продажа действительно начинается, когда клиент говорит да: процедура обслуживания отношений.

ПРОДВИЖЕНИЕ

Двенадцать заповедей коммерческого успеха. Ясность, храбрость и продажи. Здравый смысл: одно из наиболее ценных качеств, чтобы развиваться. Планирование вашей карьеры. Почему будущее принадлежит компетентному. Концентрация: ключ ко всему успеху. Творческий потенциал и жизненная роль в продажах. Последовательность, ответственность и понимание. Личность: проживание вашими самыми высокими ценностями.