Реальные полномочия: Самостоятельность сотрудников как ключ к успеху
Автор: Джон Шоул
О чем книга «Реальные полномочия: Самостоятельность сотрудников как ключ к успеху»
О том, каких фантастических результатов может достичь организация, когда рядовой персонал способен самостоятельно, без вмешательства руководства, решить практически любую проблему клиента на месте и сразу. Клиентов не интересуют корпоративные правила и регламенты. Любой покупатель хочет, чтобы к нему относились как к дорогому гостю, которому всегда идут навстречу. Автор рассказывает, как сделать сотрудников решительными и инициативными и нацелить их на фанатичную реализацию вашей бизнес-модели.
Комментарий: В книге «Реальные полномочия» гуру культуры обслуживания (именно такой титул присудили Джону Шоулу такие авторитетные деловые издания как The Times и Entrepreneur) рассматривается вопрос реальных полномочий. То есть построения такого сервиса в компании, когда каждый сотрудник может самостоятельно и оперативно принять решение в затруднительной и неоднозначной ситуации в пользу клиента, не прибегая к посредничеству администраторов и высшего руководства.
И автор приводит многочисленные примеры того, как реализация такой стратегии приводит сервисные компании к лидерству. Джон Шоул убедительно обосновывает целесообразность перераспределения расходов на маркетинг в пользу реальных клиентоориентированных действий работников компаний. Какова себестоимость нескольких гамбургеров, которые продавец бесплатно даст семье, пострадавшей от пожара? К каким последствиям приводит увольнение сотрудника, совершившего такой поступок?
В книге Джона Шоула много примеров, иллюстрирующих, что такое сервис, в котором сотрудник оперативно может принять решение, например, бесплатно дать новую порцию мороженого ребёнку, который нечаянно уронил только что купленный эскимо. Или поселить в более дорогой номер отеля, чем тот, который был забронирован (но в пределах цены, на которую рассчитывал постоялец отеля). И как можно тратить миллионы долларов на рекламу авиакомпании и терять часто летающих VIP-пассажиров из-за невозможности провести с собой багаж на несколько килограммов больше, чем установлено нормативами. Эта книга оказывает влияние – прочитав её, уже не можешь удержаться от желания побороться за свои права в ситуациях, когда сталкиваешься с откровенно плохим сервисом. И это работает! Обслужили плохо в ресторане – даёшь официанту урок сервиса по Шоулу, и тебе за счёт заведения приносят новое блюдо. Вместе с продавцом просмотришь брак при покупке бытовой техники – и при попытке отказать тебе в замене снова приводишь аргументы из арсенала Джона Шоула, и тебе заменяют бракованный аппарат новым, без длительных разбирательств. Но не это главное в книге гуру сервиса. Главное — в той идейной платформе, на которой основаны рекомендации автора, проводящего с 1979 года обучение искусству сервиса по всему миру. Культивирование ценностей наделения каждого сотрудника реальными полномочиями является миссией созданного автором Service Quality Institute. Дж.Шоул опирается на идеи децентрализации управления на основе доверия со стороны собственников и руководства компаний способностям сотрудников самостоятельно находить оптимальное решение в пользу клиента, руководствуясь здравым смыслом, а не только (и не столько) регламентами.
Какова же цена вопроса? Я словно слышу слова недоверчивого менеджера: «Ну да, как же, если доверить сотрудникам принимать решение в пользу клиента, то компания разорится через пару месяцев…». Однако мы знаем, что на рекламу расходуются огромные средства и при этом, по словам Лорда Ливерхульма, основателя компании Unilever, половина из них впустую. А небольшие затраты в пользу клиента позволяют покорить его сердце и завоевать лояльность, что в долгосрочной перспективе обеспечит нам увеличивающийся поток клиентов. По мнению Джона Шоула, примерно 90% всех незапланированных действий в пользу клиента стоят меньше $50. Сеть отелей The Ritz Carlton установила потолок в $2000, которые сотрудник может потратить по своему усмотрению, чтобы решить проблемы клиента. Естественно, что средний гость таких отелей тратит тысячи долларов, поэтому для этой сети такая сумма вполне разумна. Автор считает, что для других сервисных компаний вполне можно было бы установить лимит в $200 или $500. Тем не менее, побудить сотрудника самостоятельно принять решение стоимостью в $25 — $50 чрезвычайно сложно. Джон Шоул в качестве причины называет страх сотрудника быть уволенным. Если сотруднику приходится выбирать между увольнением и потерей клиента, выбор очевиден.
В книге «Реальные полномочия» есть и некоторые странности для российского читателя. Если в первых главах увлекает описание реальных примеров применения и неприменения полномочий рядовыми сотрудниками и последствий этого для бизнеса, то в середине книги несколько глав адресованы рядовым сотрудникам с целью мотивировать их на самостоятельное принятие решений в пользу клиентов. Автор красочно описывает перспективы карьерного роста инициативных и самостоятельных сотрудников, что для российской действительности воспринимается как наивность. В нашей стране наёмному работнику (если он хочет продолжать работу в этой организации) нужно сначала понять, в какой компании он оказался: с реальной клиентной ориентацией или в стагнирующем авторитарном бизнесе, который служит удовлетворению властных амбиций и интересов менеджмента, а не интересам клиентов. Если это не клиентоориентированная организация, то самостоятельные действия сотрудника очень быстро приведут его к необходимости поиска новой работы. Таковы наши реалии. Да и не только наши. Джон Шоул приводит яркий пример: в канадской франчайзинговой сети быстрого питания Atlantik Subway, в Дартмуте, Хайди Хайс была уволена за то, что бесплатно отдала два сэндвича своим соседям, которые остались без жилья и голодали после большого пожара, уничтожившего полквартала. Ей сказали: «У нас есть камеры наблюдения, и мы видели, как в этот выходной вы бесплатно отдали сэндвичи». Об этом увольнении узнали сотни тысяч людей в Канаде и по всему миру. Сэндвич ценой в $1 вызвал всплеск негативной реакции по отношению к Subway и обошёлся компании не меньше чем в $100 000.
В качестве одного из примеров самостоятельности Джон Шоул написал о посещении ресторана Outback Steakhouse, где ему не понравился стейк, и он попросил официантку заменить его. Он был удивлён быстротой принятия решения и её словами: «В качестве компенсации за это неудобство я могу предложить каждому из вас по бесплатному десерту». Автор использовал этот пример в нескольких выступлениях и написал о нём в бесплатном информационном бюллетене. Таким образом, компания, потратив $3 (себестоимость дополнительного стейка и десертов), получила рекламу на тысячи долларов и лояльного клиента.
И ещё одна иллюстрация идей автора: Вернон Хилл основал Metro Bank, высококлассный сервис которого является следствием модели бизнеса, нацеленной на приобретение «не клиентов, а фанатов». Банкир строит компанию на фундаменте самостоятельности и инициативности. Правило номер один в банках Хилла: каждый сотрудник уполномочен сказать клиенту «да», но чтобы сказать клиенту «нет», требуются двое. Сотрудники не прячутся за политикой банка, чтобы отказать в помощи клиенту. Если сотрудник вынужден сказать «нет», он должен согласовать это с руководством. Эта философия поощряет говорить клиентам «ДА».
Завершающие главы книги радуют практической составляющей: приведены примеры принципов уникальных по организации сервиса компаний; недопустимые и рекомендуемые фразы при обслуживании клиентов и другие инструменты клиентоориентированного сервиса.
Резюмируя свою книгу, Джон Шоул акцентирует главную мысль – любая организация эффективна настолько, насколько продуктивен её рядовой сотрудник, наделённый наименьшими полномочиями.
Автор рецензии: Игорь Клюев, BEST T&D Group.
