Татьяна Нечепуренко, тренер деловой сети BEST T&D Group

Большинство руководителей и директоров по персоналу при принятии решения о разработке и проведении тренингов задают резонный вопрос: «А что мы получим в результате?».

Если это тренинг по продажам, то ответ: «Ваши продавцы, менеджеры будут обладать следующими навыками: …» — устроит не каждого.

И чаще всего, вторым вопросом будет: «Какой экономический эффект окажет тренинг?» — болезненный вопрос для многих тренеров и директоров по обучению

Почему этот вопрос болезненный? Обычно достаточно сложно определить, что было причиной роста продаж – проведенный тренинг или маркетинговая поддержка продаж.

И все же методом проб и ошибок мне удалось найти несколько работающих вариантов расчета экономической эффективности.

Причины, по которым проводят оценку эффективности тренинговых программ:

  1. Необходимо оправдать существование отдела обучения, показав вклад отдела в достижение целей и задач организации.
  2. Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.
  3. Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Конечно, вопрос оценки заботит практически любого руководителя учебного центра или директора по персоналу.

Теоретические подходы к оценке эффективности тренинговых программ.

Около полвека назад Дональд Киркпатрик предложил концептуальный подход к оценке тренинговых программ. Автор говорит о четырех уровнях оценки:

Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Предполагает эмоциональную оценку тренинга (на практике — оценка по анкетам обратной связи или отзывам участников)

Киркпатрик подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга как минимум, по двум причинам:

  • Во-первых, люди, так или иначе, делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении программы.
  • Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков.

Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Уровень 2 – Научение (Learning)

Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения.
Чаще всего компании останавливаются именно на этой шкале оценки, дальше оценка вызывает сложности

Уровень 4 – Результаты (Results)

Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут приводить к увеличению прибыли, но в то же время он пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. И все же он дает несколько практических рекомендаций на эту тему:

  • если есть такая возможность, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
  • проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
  • проводить оценку до и после программы (если это возможно);
  • провести оценку несколько раз в ходе программы;
  • сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Теория хороша, но на практике можно столкнуться с рядом проблем. Приведу несколько из тех, с которыми встречалась я и мои коллеги:

  • контрольную группу использовать невозможно, так как одинаковых сотрудников, как и одинаковых людей, не существует. Априори у каждого из специалистов свой уровень владения компетенциями. Сравнивать группы из разных регионов некорректно из-за различий экономической ситуации.

Проанализировав опыт ведущих компаний, я пришла к следующему выводу: применять этот метод в оценке возможно, но при этом должны быть учтено несколько условий:
— Необходимо, чтобы и в контрольной группе, и в группе, в которой будет проводиться тренинговая программа участники были примерно равны по уровню владения навыками продаж, а также на территориях, где работаю группы, экономические условия совпадали.

Далее делается замер начального уровня продаж (до проведения тренингов) и уровня продаж по прошествии определенного периода после проведения тренинга(о том, какой период брать для оценки будет написано ниже).

Из практики: подобный замер проводила одна компания. В оценке принимали участие 4 точки продаж: для сотрудников двух точках продаж тренинги проводились, в контрольную группу вошли сотрудники оставшихся2-х (без тренингов). Эффект был положительный.

По данным диагностики ситуация во всех 4-х точках продаж до проведения тренингов была примерно одинакова:

— приблизительно равное количество посетителей в месяц (замер проводился в течение 3-х месяцев);
— уровень продаж (средний чек, выручка) на точку продаж одинаков
— учтена управленческая ситуация – заинтересованность / незаинтересованность руководителей в обучении сотрудников. В данной компании все руководители были заинтересованы в обучении.

  • проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны.

Пример ситуации, которая произошла на предприятии X: занимающемся телемаркетингом.
Утром в 9 утра пришел руководитель отдела продаж с вопросом к директору по персоналу: «Почему после тренинга показатели продаж стали ниже? Почему менеджеры стали хуже разговаривать?». Согласитесь, странная ситуация. И вряд ли ее можно назвать стандартной.
И все же, постараюсь прокомментировать: участники тренинга начали активно применять полученные на тренинге техники и речевые модули. Подобное общение для них было не совсем привычным, в переговорах стали «запинаться», появилось больше возражений, так как менеджеры стали активнее предлагать свои товары и услуги.
Снижение продаж (всего на 5%) происходило в течение полутора недель после проведения тренинга. В дальнейшем для сотрудников компании Х был проведен посттренинг, на котором были отработаны возражения и сложные ситуации.
После проведения посттренинга начался рост продаж. В итоге продажи отдела выросли практически на 20% в течение 2-х месяцев.
На самом деле подобная ситуация является не такой уж и частой, это исключение, чем правило. И все же, именно поэтому стоит продумать, какой период должен быть взят для оценки эффективности обучения.

  • проводить оценку до и после программы (если это возможно).

В фирме N система оценки эффективности тренингов была следующей: в течение 5-ти дней до тренинга и 5-ти дней после тренинга в одной розничной сети делался замер. Оценивались следующие показатели:

— Средний чек;
— Выручка;
— Показатель качества обслуживания;
— Количество проданных товаров

В итоге, разобравшись с показателями, выявили тенденцию – отсутствие тенденции!

В чем причина:
1. Не были учтены сезонные показатели продаж;
2. Не было учтено влияние маркетинговых активностей;
3. За 5 первых дней после тренинга сложно было оценить скачок, в связи с тем, что у большинства сотрудников новые модели и техники поведения еще «не прижились» (вспомним, что навык формируется в течение 21 дня).

Многие специалисты в этой области считают, что лучше проводить оценку, взяв период для исследования чуть больше срока формирования навыка – например, в течение 1-2 месяца до тренинга и 1-2 месяца после тренинга. Но и здесь есть свои «подводные камни».

У большинства руководителей возникнает вопрос: «За 2 месяца люди все забудут, какое уж тут формирование навыка?»

И действительно, опасения не напрасны. Иногда приходится слышать: «Провели тренинг, а люди навыки и техники не применяют. Через месяц вообще все забыли». И подобные претензии не редкость!

Например, одна тренинговая компания готова была провести для розничной сети тренинги даже бесплатно, лишь бы с ними заключили контракт на длительное сотрудничество. Данная компания пообещала 25%-ый рост продаж после тренинга. Была достигнута договоренность, в результате которой в случае обеспечения роста продаж тренинговая компания получает проект на обучение всей сети, в случае, если прироста нет, тренинговая компания не получает оплаты за свои услуги. В итоге роста не произошло!

Почему?

Ответ на этот вопрос прост! Тренинговая компания не учитывала маркетинговые показатели точек продаж, сезонность и другие факторы, а также не провела предварительной оценки персонала. Тренеры даже не видели сотрудников, чтобы утверждать то, что причина низких продаж именно в качестве персонала. А основная причина недополученной выгоды была совсем в другом.
После подобных примеров возникает предположение: все плохо, оценить экономическую эффективность тренинга не представляется возможным. Но не стоит отчаиваться! Есть компании, в которых оценка экономической эффективности программ успешно внедрена и работает. Как им это удалось? Что делали эти компании? И каким путем пришли к такому результату?

Я бы хотела поделиться несколькими успешными примерами:

Проект первый

Оценка системы розничных продаж

1. Компания выработала ряд показателей, по которым оценивала тренинги:

  • Выручка
  • Средний Чек
  • Количество продаж

2. Согласовала с Департаментом Маркетинга маркетинговые активности (в этот период была проведена поддерживающая маркетинговая кампания.)
3. Определила период оценки: в течение 2-х месяцев до тренинга, 2х месяцев после тренинга.

При этом в компании были рассчитаны коэффициенты сезонности и учтен ежегодный рост продаж. Статистика охватывала 5 предыдущих лет. К слову, в компании все автоматизировано и статистические данные получены с помощью отдела аналитики.
Результатом проекта действительно стал стабильный рост продаж. Стоит отметить, что стабильный рост продаж был достигнут за счет организации системы посттренингов (в этот период было проведено 2 посттренинга), также была организована система обучения на местах руководителями, организованы двойные визиты, скорректированы скрипты переговоров и речевые модули.

Итог — Экономический рост:
— Выручка – рост на 20%
— Средний чек рост на 23% (достигнуто в том числе и за счет реорганизации системы кросс-продаж)
— Количество продаж – увеличение на 15%
При этом стоит отметить, что это не скачкообразный, а стабильный рост.

Проект второй

Измерение экономической эффективности обспециалистов рынка B2B

Здесь компания выделила другие показатели для оценки эффективности:

  1. Количество звонков
  2. Количество назначенных встреч
  3. Количество состоявшихся встреч
  4. Количество продаж
  5. Выручка

Стоит отметить, что продажи B2B не являются быстрыми, в связи с этим оценка роста объема выручки даже через 2 месяца после тренингов не всегда объективна.

Как правило, компании останавливаются на следующих показателях:

  • Количество назначенных встреч
  • Количество состоявшихся встреч

В более длительной перспективе стоит оценивать увеличение количества продаж, увеличение показателей выручки.

И еще один важный и набивший оскомину вопрос: как мотивировать тренера проводить обучение таким образом, чтобы объем продаж участников тренинга увеличивался? Возможно ли это сделать? Какие показатели выставлять в KPI?

Первое, на что стоит обратить внимание, это существование различных подходов к определению KPI тренера по продажам. Вот пример расчета эффективности тренингов, который действовал в одной фирме: замер количества продаж в течение 3-х дней до тренинга и 3-х дней после тренинга. В итоге (по результатам нескольких тренингов) объём продаж падает. Получается, тренинг не то что бы не дал результата – он нанес вред! Тренер плохой! Лишить премии. Наказать! Но давайте разберемся, что же произошло на самом деле?

Компания не учла сезонности продаж, снижение потока покупателей в этот период (послепраздничные дни), а тренер пострадал.

С каким чувством он будет проводить тренинги в следующем месяце? Примерно со следующим: «Хоть бы не было спада продаж».

В каких случаях можно «привязать» KPI тренера к экономическому результату компании?

Только в том случае, когда показатели «чистые», а чистые показатели получают в результате анализа статистики по продажам компании за несколько лет, анализа личных показателей сотрудников, учёта маркетинговых активностей и конъюнктуры региона.

  • провести оценку несколько раз в ходе программы

Отлично! Единственное, бывает проблематично оценить несколько раз в ходе программы именно экономическую эффективность, так как компании, как правило, хотят сразу запустить основной проект, провести сразу все тренинги, не оставляя запаса времени на то, чтобы оценивать пилотный проект.

И все же, если провести несколько пилотных тренингов, оценить их результат, скорректировать программу, а потом уже внедрить в основной проект, это по опыту дает хороший финансовый эффект!
* сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Стоимость, действительно, может быть достаточно высока, если привлекать внешних оценщиков. Но если в компании внедрена автоматизированная CRM-система и есть статистика за несколько лет можно обойтись и своими силами. Технически схема выглядит следующим образом:

  1. Выгрузка данных из программы (1С, Домино, Парус и др.)
  2. Обработка данных в Excel, иногда для обработки необходимо использовать Access, SPSS.
  3. Не рекомендовала бы делать это тренеру, так как расчеты иногда сложны математически, необходимо знание статистики.

В крупных корпорациях этим занимаются аналитические отделы.

И все же задачи компании, как правило, более глобальны, чем просто оценить эффективность тренинга. Цель компании – достижение стабильного экономического роста. Одними тренингами здесь не справиться, даже если они будут проводиться каждый день.

Максимальный эффект, который я видела после тренингов – плавный рост объема продаж на 150% в течение полугода. За счет чего компания достигла такого роста?

  1. Компания разработала систему тренингов продаж: Эффективные продажи, Кросс-продажи (с целью повышения среднего чека), Оперативное управление продажами (для руководителей и наставников отделов продаж).
  2. Была скорректирована система наставничества, внедрены двойные визиты.
  3. Внедрение в ассортиментную матрицу несколько основных товаров, а также несколько десятков дополнительных товаров.
  4. Дополнительная рекламная поддержка и стимулирующие мероприятия в местах продаж.
  5. Изменение мотивационной составляющей и системы KPI: смещение в сторону индивидуальных KPI, нематериальная конкурентная мотивация между точками продаж.

Этот подход оправдал себя. Показатели компании до сих пор растут. Безусловно, это произошло в результате слаженной командной работы группы людей.