7 «грехов» лидерства

Кугурушева Надежда. Тренер-консультант, коуч

Последние пять лет веду тренинги по менеджменту, общаюсь с управленцами самого разного уровня. И за это время для меня стало очевидным, что растёт интерес к теме «Лидерство»: проявления лидерства, необходимость разработки новых подходов к развитию лидеров, сложности, связанные с нехваткой лидеров или отсутствием лидерского потенциала, — вот примерный перечень запросов от участников и заказчиков обучения.

Часто в общении с руководителями я слышу (а иногда и просто вижу), что им все трудней быть в тренде и балансировать между требованием результатов и хорошей атмосферой в коллективе, между бизнесом и семьей, между личными желаниями и выполнением обязательств, между свободой действий и общепризнанными бизнес-стандартами, между образом лидера и самим собой. При личных встречах, диалогах на кофе-брейках они рассказывают о своих «грехах» и о том, что на самом деле их волнует.

Я хочу продолжить эти диалоги здесь, поделившись своими наблюдениями на тренингах, мыслями и мнениями лидеров, с которыми приходится взаимодействовать, личными ощущениями.

1. «Оранжевые лидеры — оранжевые ценности»

Я всего добился сам. Я не виноват, что я не инвалид и не урод.
С. Минаев. «Дyxless. Повесть о ненастоящем человеке»

Предложенная в свое время Клером Грэйвзом и его учениками Доном Беком и Крисом Кованом теорияСпиральной динамики, на мой взгляд, ярко отражает суть современного Лидерства. Когда я спрашиваю менеджеров-участников тренингов, каков образ Лидера современности, какие ассоциации сопутствуют словосочетанию «Лидер современности», в 90% случаев они описывают красивого, преуспевающего, финансово независимого и владеющего различными статусными атрибутами успешной жизни (автомобиль, офис, дом и т.п.) бизнесмена. Основные ассоциации, которые возникают: успех, статус, первый, ум, харизма, профи, власть, ответственность, босс, деньги, авторитет, оратор, политик.

Все это очень четко отражает научно-материалистическую систему ценностей, которая фокусируется на материальной реализации здесь и сейчас. Именно эта система ценностей по Спиральной динамике находится на Оранжевом уровне. Это уровень конкуренции, власти денег, научных прорывов, делового предпринимательства и вызова, который становится стилем жизни. Слово «Лидер» в том понимании, которое сейчас распространено, – одно из самых любимых на оранжевом уровне, так как данный ценностный уровень позволяет думать, что все в твоих руках.

Как пишет Кен Уилбер, также развивавший идеи Спиральной динамики и интегральной психологии,Лидерство оранжевого уровня – это шахматная доска, игра на которой ведется победителями, выбравшими лучшую стратегию, а проигравшие откидываются на обочину.

Оранжевые лидеры ориентированы на достижения и на материальную выгоду. Они действуют, чтобы выиграть, ставя в приоритет личные интересы. Они считают, что каждый может достичь успеха, если захочет, поэтому, как правило, редко выражают эмпатию по отношению к менее удачливым собратьям.

Оранжевые лидеры чтят мнение таких же оранжевых бизнес-гуру и с удовольствием черпают в ихоранжевых книгах оранжевые установки на успех:

• Оптимистичные, идущие на риск и самодостаточные люди заслуживают своего успеха
• Основой процветания общества является стратегия, цели, технология и конкуренция.

В современном бизнесе сильные стороны «оранжевых» включены в системы компетенций. Это предпринимательская жилка, целеустремленность, инициативность, проактивность, ориентация на результат, стремление к успеху, жажда победы, достигаторство, личное мнение и ответственность за свой выбор. Однако все эти так любимые HR-специалистами качества имеют и обратную сторону: зацикленность на собственном Я, эгоизм, амбиции, власть денег, нелояльность, нежелание разделять ответственность, подход «цель оправдывает средство». Необходимость поддерживать имидж и статус зачастую затягивают лидеров в болото.

В моем окружении большинство лидеров оранжевые. И часто они становятся заложниками этого уровня развития, испытывая большие трудности в роли руководителя, поскольку:

• часто ведут себя высокомерно по отношению к окружающим,
• искренне верят в то, что подчиненные движимы теми же мотиваторами, что и они сами,
• редко хотят делиться опытом, помогать другим участникам процесса, так как это их не мотивирует, они хотят быть самыми успешными,
• настойчиво отстаивают свою точку зрения и с трудом признают чужую.

Эти их особенности ведут к целому ряду проблем, о некоторых речь пойдет ниже.

Самая актуальная из них, на мой взгляд, – застревание на оранжевом уровне развития и культивирование оранжевых ценностей. Это порождает стереотипы, не всегда эффективные установки, а в ситуации постоянных изменений – стагнацию в развитии лидеров.

2. «Маска отчужденности» и «Алтарь совести»

— Никакое это не колдовство, не вирус и не нуклонные лучи.
По-моему, всё гораздо серьёзнее. Мы сами виноваты…
Мы давили себя веками. Зарывались в жадность, ненависть
и все остальные грехи, какие только могли придумать,
пока наши души не очутились на самом дне.
И это дно мы тоже проскребли… и попали куда-то… во тьму.
Айзек Марион. «Тепло наших тел»

Ни один мой тренинг по менеджменту не обходится без разговоров и просьб порекомендовать что-нибудь на тему влияния, убеждения, манипуляций. Вынужденное желание лидеров быть успешными и непоколебимыми, быстро получая необходимое от собеседников, подчиненных, коллег и партнеров по бизнесу, часто толкает их закрывать глаза на проблемы других людей, меньше прислушиваться к их потребностям и зачастую бескомпромиссно идти по головам ради результата, надевая маску отчужденности. Как говорят сами менеджеры, «этим грешат практически все», «это уже не новость и стало неписанным стандартом бизнеса».

Мне всегда было интересно, что же происходит потом, когда эта маска сделала свое дело? Что готов принести лидер на алтарь совести ради успеха?

Часто лидеры в приватных беседах или на коуч-сессиях начинают жаловаться на грызущие их муки совести, а вместе с этим и на неприятные чувства вины и стыда.

Чтобы как то восстановить потерянное душевное спокойствие, возникает желание забыть обо всем, но чем больше хочется не думать о неприятных событиях, тем сложнее это сделать. Невозможность справиться с ними и избавиться от них во многом становится причиной перепадов настроения и снижения эффективности.

Многие лидеры признаются, что так или иначе, чтобы избавиться от чувства вины, осознанно или неосознанно они пользуются личной линейкой наказаний. Шкала этой линейки у каждого своя, и названия делений индивидуальные: от отказа в теплых дружеских отношениях с коллегами, до критического самобичевания. После принятия наказания есть шанс восстановить свою внутреннюю целостность, и завершить этот этап переживаний. Чувство стыда же, как правило, не имеет логического окончания.

Стыд – это внутренняя оценка, внутреннее сравнение себя с той установкой, которая принимается личностью за норму. Избавиться от этих установок, бывает очень сложно. Зачастую во взрослом возрасте стыд становится в большей степени бессознательным, и проживается нами как острое одиночество в отсутствии значимых людей. За стыдом кроется страх оценки и страх несоответствия этой оценке, страх, что значимые люди отвернутся и отвергнут, страх быть изгоем. Возможно, поэтому современные лидеры уделяют так много внимания своему имиджу и переживают за оценку своих действий и решений.

Однажды испытав стыд, мы стараемся избежать этого чувства любой ценой. Не секрет что такие мероприятия, как оценка персонала, аттестация, выступление на совете директоров, защита и утверждение проектов, необходимость руководить проектной группой часто воспринимаются как неприятные. А невозможность признаться и отказаться от этого приводит к стрессу. Все это развивает и усиливает страх стыда. Страх испытать чувство стыда блокирует реализацию потенциала, сдерживает развитие способностей и ставит барьеры и преграды на пути к успеху, бизнес-достижениям и личной самореализации.

Часто стыд подавляется и трансформируется в неясное беспокойство, злость, унижение, обиду, зависимость от чужого мнения или, напротив, в высокую конкурентность в отношениях, заставляя лидеров неосознанно мстить и упорно доказывать свою силу. Маска отчужденности приобретает все новые оттенки и все реже снимается. Все это превращается в замкнутый круг, разорвать который, на первый взгляд, непросто.

3. «Внутренний ценник» и жадность (внутренний голод)

Для всех я — хозяин жизни. Точнее топ-менеджер. Руководитель кредитного департамента
в крупном российско-французском мегаполис банке. Я разновидность дорогой проститутки,
лавирующей между завышенными запросами руководства, собственным разгильдяйством и тупостью подчиненных.
С. Минаев. «Дyxless. Повесть о ненастоящем человеке»

Ценники, бирки, ярлыки – разновидность POS-материалов, которые выделяют продукцию из массы однотипных товаров. Эти слова знакомы каждому деловому человеку, поскольку это неотъемлемая часть ведения бизнеса. Мы привыкли быстро выбирать лучшее из лучшего, высоко оценивать и платить за качество. Мы радуемся, когда можем что-то выгодно купить или продать. Часто таким товаром выступают наши идеи, предложения, качества, способности или опыт.

В современном мире, где все продается и покупается, проблема лидеров – это проблема внутреннегоярлыка и личного ценника. Осознание высокой конкурентной среды и понимание, что всегда кто-то может перекупить дороже (или ты сам можешь продать дороже), порождает проблему «искусственных тормозов». Лидеры сами сдерживают реализацию своих способностей, оставляя несколько идей под прилавком, так как всегда есть шанс, что за конкретный талант больше заплатят в другом месте.

Определение и развешивание внутренних бирок на свои качества, соотношение их с системами KPI часто становятся камнем преткновения между реальным лидерством и завышенной или заниженной самооценкой. Все это приводит к упущенным выгодам компании, проблемам в вопросах удержания «золотых голов» и управления талантами. Среди HR-специалистов уже давно стала расхожей фраза: «Топ-менеджер – это штучный товар».

Другую историю я недавно услышала от руководителя отдела в одном из ведущих банков: «Мой начальник часто предлагает мне проявить инициативу и предложить идеи для оптимизации бизнес-процессов нашего отдела, но я сомневаюсь, что стоит вкладывать столько усилий, ведь мои идеи вряд ли кто-то заметит. К тому же, в смежном подразделении коллеги полгода работали над проектом оптимизации, в итоге бонус получил только руководитель проекта. Мне бы не хотелось, чтобы мои мысли кто-то присвоил себе».

Страх быть недооцененным организацией или самому недооценить собственные вклад, усилия и время, предложения, функционал порождает следующую проблем: жадность и внутренний голод.
Большую ее часть ты карабкаешься в стремлении занять место под солнцем,
а когда достигаешь желаемого, то подчас испускаешь дух,
так и не успев насладиться его первыми лучами.
С. Минаев. «Дyxless. Повесть о ненастоящем человеке»

«Всегда мало» – это глобальная проблема: как только достигнута одна планка, ставится следующая СМАРТ-цель и начинается новый забег. В итоге многие успешные лидеры начинают сходить с дистанции, осознавая, что бегут по кругу, и начинают искать смысл своих действий.

Жадность заставляет верить, что обретение следующего предмета желания принесет удовлетворение. Однако одержимость идеей заполучить следующий предмет желания несет только разочарование. Добытые и заслуженные деньги, власть, отношения уже не радуют, поскольку внимание концентрируется на возможности все это потерять.

За проблемой жадности кроется страх не успеть или не суметь взять от жизни все, что возможно. Именно он подогревает желание иметь больше как в финансовом плане, так и во многих других: удовлетворение амбиций, насыщение властью, повышение статуса, достижения, рост профессионализма, карьеры, полномочий, влияния.

При этом в гонке жадности нет времени на рефлексию, отдых и осознание истинных потребностей. Нет возможности по достоинству оценить то, что уже имеешь, и насладиться этим. Только постоянная оценка и сравнение себя с другими: есть – нет, имею – не имею, достиг – не достиг.

Проблемы оранжевых ценностей, жадности, внутренних бирок и мук совести – лишь несколько грехов, которым подвластны современные лидеры. В продолжение нашего диалога мне бы хотелось поговорить и о других, затронув такие вопросы как:

• Что такое «непризнанное признание»?
• Как внутренние диалоги лидера управляют бизнесом?
• Почему «внутренний маятник выбора» осуществляет выбор всегда не в нашу пользу?

Хотим мы этого или нет, психологические переживания берут верх. Обмануть себя невозможно, тем более свой внутренний мир. Деятельность, решение бизнес задач, управление командами и компаниями воспринимается через призму внутренних проблем. Бизнес превращается в театр, где в первую очередь отрабатываются собственные психологические барьеры, травмы, нерешенные ситуации. Трудности, переживаемые организацией, на внутренних весах лидеров несопоставимы с личными проблемами. Отсюда возникает множество оправданий: лень, слабая концентрация, усталость, апатия, депрессия, агрессия.

Проблемы лидеров можно сравнить с огромным океаном, осознать и начать решать их можно лишь погрузившись в его глубину. Однако не все готовы погружаться, плавая на мелководье.

1. Главные грехи в христианской традиции
2. Спиральная динамика — Системная модель развития эволюционной трансформации человеческих ценностей и культур