Мухлаев Александр. Тренер-консультант. Сертифицированный тренер по программам компании FranklinCovey.

Современный бизнес ставит перед руководителями множество сложных задач, которые требуют высокой сосредоточенности и владения большим количеством навыков. К постоянному цейтноту, работе в режиме многозадачности и частым сменам приоритетов добавляется еще и задача сохранить отношения со своими подчиненными.

Руководство многих компаний, понимая данную ситуацию, обучает руководителей навыкам планирования, постановки задач, делегирования, контроля и другим инструментам, которые помогают им быть эффективнее, но не всегда этих инструментов достаточно для того, чтобы выполнить весь объем работы и не разрушить отношения со своей командой в порой экстремальных условиях. Неудивительно, что многие руководители испытывают основные сложности именно с управлением людьми.

Несмотря на определенные критерии подбора в коллективе могут оказаться самые разные по характеру, темпераменту, взглядам и возрасту сотрудники, и к каждому нужно найти свой подход.

Конечно, темы типологии личностей не остаются за занавесом обучающих программ, и существует множество теорий и типологий, которые уложены и описаны в конкретные технологии и отрабатываются на тренингах.

Например: типология определения психологических типов по методике оценки DISC или по методике Майерс-Бриггс (MBTI). Данные методики предлагают инструменты по определению типов своих подчиненных и конкретные рекомендации по взаимодействию с каждым из них. Но есть и более простые и понятные классификации людей, которые не требуют диагностики и дают представление о разных поведенческих шаблонах взаимодействия.

Теория поколений

В 90-х годах XX века американские ученые Нейл Хоув и Уильям Штраус разработали «теорию поколений». Они определили временные границы и описали базовые ценности пяти поколений:

Поколение Gl (поколение Победителей) – 1900-1923 год рождения – характеризующееся трудолюбием, ответственностью, почти религиозной верой в светлое будущее, приверженностью идеологии и семейным ценностям, доминантностью и категоричностью суждений.

«Молчаливое» поколение – 1923-1943 год рождения – характеризующееся преданностью, терпением, соблюдением правил, законов, уважением к должности и статусу.

Поколение «беби-бумеров» – 1943-1963 год рождения – характеризующееся оптимизмом, культом молодости, заинтересованностью в личном росте и вознаграждении, и при этом наличием чувства коллективизма и командного духа.

Поколение Х (Неизвестное поколение) – 1963-1983 год рождения – характеризующееся готовностью к изменениям, индивидуализмом, стремление учиться в течение всей жизни, неформальностью взглядов, прагматизмом, равноправием полов, надеждой только на себя.

Поколение Y (поколение Сети, поколение Миллениум) – 1983-2003 год рождения – характеризующееся оптимизмом, уверенностью в себе, свободой, мобильностью, демократичностью, общительностью, потребностью в изменениях.

Я предлагаю более подробно разобрать ценности и особенности поколения Y, так как к данному поколению относится большая часть перспективных сотрудников и их труднее понять руководителям, так как они являются представителями иного поколения.

Итак, кто же они, представители поколения Y?

Назвать их молодежью уже не всегда получается, так как среди них встречаются и те, кто разменял уже четвертый десяток своей жизни и имеет вполне серьезный бек-граунд, что является более распространенным у предыдущего поколения X.

Если «иксы» демонстрируют готовность к изменениям, то «игреки» к ним стремятся.

Они не могут долго выполнять монотонную, неинтересную работу.

Их любовь к демократичности с трудом мирится с жесткими регламентами и дедлайнами, которые ограничивают их свободу.

Их уверенность в себе и жажда изменений часто приводит к тому, что испытав серьезное давление со стороны руководителя, они могут легко покинуть еще даже не насиженное место, и уже в тот же день по дороге домой найти более интересную вакансию с помощью одного из своих гаджетов.

На сегодняшний день доля поколения Y достигла почти половины всего работоспособного населения, и их востребованность и ценности внесли серьезные изменения в рынок труда.

Рекрутеры стали более лояльно относится к «скакунам» – людям, которые часто меняют место работы, и более уважительно общаться с кандидатами, так как поколение Y серьезно повлияло на формирование равных отношений между работодателем и соискателем.

Интернет-сообщества пестрят заголовками о «борьбе за таланты» и глобальном дефиците квалифицированных кадров. Все эти тенденции указывают на большую свободу, которая появилась у сотрудников нового поколения за последние годы. Как следствие, руководителю необходимо осваивать более деликатные, и в то же время действенные инструменты управления перспективными сотрудниками, чтобы сохранить их в строю своего подразделения. Для создания комфортных условий работы и повышения результативности нового поколения сотрудников необходимо удовлетворение их ключевых ценностей.

Результат важнее процесса

Одна из ведущих ценностей поколения «игрек» — демократичность.

К сожалению, она часто «душится» руководителями, которые словно «пасут» своих подчиненных, чрезмерно часто контролируя их в течение рабочего дня. Некоторые «особо продвинутые» руководители ограничивают доступ к развлекательным сайтам и особенно социальным сетям, чтобы сотрудники не отвлекались во время работы. Некоторые компании масштабируют подобные ограничения на всю компанию.

Если данное техническое решение ограничивает «иксов» в использовании интернет-ресурсов в развлекательных целях, то любой «игрек» в случае необходимости с помощью телефона легко отправится в любую точку интернет-пространства. Еще стоит отметить, что подобные санкции и чрезмерный контроль воспринимаются «игреками» как проявление недоверия.

«Иксы» – поколение, которое не так болезненно реагирует на запреты и контроль со стороны руководства. Все это вовсе не значит, что «игреки» – некие «священные коровы», на которых нужно молиться и позволять им делать все, что угодно в течение рабочего дня. Просто важно дать им свободу выбора, когда именно им удобнее выполнить конкретное задание, а когда им важнее прочитать последние посты своих друзей и создать свой.

В большинстве случаев с «игреками» можно ограничиться лишь промежуточным контролем ключевых задач и ненавязчиво напомнить о сроках.

Многие крупнейшие компании уже давно изучили особенности «поколения сети» и внесли серьезные коррективы в свои политики. Например, компания P&G предлагает своим сотрудникам гибкий график, который предусматривает обязательную работу в офисе в дневные часы, а остальное время на выбор – утро или вечер. То есть те, кто любят поспать и имеют более высокую продуктивность вечером, могут приехать на работу к обеду и работать до позднего вечера. Сотрудники, которые больше тяготеют к утренней работе, могут приехать, например к 8:30 и в 17:30 уже покинуть офис.

Столь простое, но эффективное решение положительно отразилось на вовлеченности сотрудников и бизнес-результатах. Обязательное время для работы всех сотрудников позволяет проводить общие встречи и решать кроссфункциональные и командные вопросы. В опциональное время сотрудники работают над личными проектами и задачами.

К сожалению, множество компаний все еще железно настаивает на графике «с 9:00 до 18:00», пожиная плоды в виде опозданий, сонных работников, низкой вовлеченности в процессы и задержку сотрудников после окончания рабочего дня.

Ваш Босс предлагает Вам дружить!

Отвлечение от рабочих задач у «игреков» во многих случаях связанно с еще одной их потребностью – потребностью в общении.

Эта потребность у многих «игреков» порой настолько явно выражена, что им просто необходимо регулярное общение с определенными людьми. Им интересно, где они проводят время, что думают, что им нравится. В силу всеобщего синдрома нехватки времени в эпоху высоких технологий данная потребность реализуется через виртуальное общение. Виртуальный мир и каналы коммуникации настолько комфортны для «игреков», что порой они становятся для них приоритетными по сравнению с личным общением.

Эта разница очевидна, когда на затяжных собраниях отделов «игреки» быстро утомляются от презентации руководителя, который нудно зачитывает показатели отдела со слайда и начинают общение (порой даже между собой) через сервисы коротких сообщений, делают посты, выкладывают фото собрания на свою страницу, комментируя свое отношение к происходящему.

«Иксы» в этой же ситуации могут продолжать внимательно слушать и комментировать ход собрания и результаты. Руководителям подчас трудно вовлечь «миллениумов» и вызвать искренний интерес, проводя подобные форматы.

Почему руководители не так часто задумываются о том, как можно стать ближе к своим «игрекам» и лучше понять их внутренний мир? (Сразу оговорюсь, что я не стану в рамках данной статьи обсуждать важность соблюдения субординации между подчиненным и руководителем, так как это отдельная тема для рассуждения. Надеюсь, каждый руководитель в состоянии почувствовать свою «границу» с конкретным сотрудником, дальше которой заходить лучше не стоит.)

А некоторые не только задумываются, но и смело шагают в виртуальный мир для поддержания отношений с «игреками» и поиска общего языка для общения с ними. Продвинутые руководителя поколения Х регистрируются в социальных сетях, приглашают своих подчиненных в друзья и сообщества, в которых делятся интересными идеями и вовлекают их в обсуждение, несмотря на то, что виртуальное общение все чаще стало обсуждаться (причем в том же интернете!) в черном свете, как некое зло, которое потеснило личное общение. Очень много пишут о рисках данной тенденции, при этом вряд ли кто-то сможет всерьез опровергнуть его многочисленные преимущества.

Обратная связь для «игреков»

«Игрекам» особенно важно мнение мира об их личности, действиях, предпочтениях.

Для этого они публикуют на своих страницах свои фотографии с работы и отдыха, публикуют свои мысли, делятся ссылками и т. д. Этими действиями они стимулируют общество для общения, а так же могут подпитывать свою уверенность в себе, что так же является одной из особенностей поколения. Разместив очередной пост, они ждут реакции общества – обратной связи…

Эта важная особенность порой не замечается руководителем, так как и при выполнении своей работы они так же ждут обратной связи о качестве ее исполнения.

Коммуникативный барьер, который разделяет «иксов» и «игреков», становится препятствием и для этого важнейшего инструмента мотивации. «Игрекам» важно получать обратную связь не только на своих страницах от друзей, но и в своей работе от непосредственного руководителя. Обратную связь «игрекам» стоит давать как устно, так и в письменной форме. Важно быть кратким и точным, так как «миллениумы» с трудом вчитываются в длинные письма.

Они легко теряют суть в большом тексте, а порой даже не дочитывают его до конца. «Игреки» легко принимают обратную связь по эсэмэс-сообщениям, если вы находитесь далеко друг от друга. Используя почту или телефон для подачи обратной связи подчиненному, с одной стороны, вы нарушаете рекомендацию о личной встрече, но она не так важна для поколения, привыкшего к виртуальному общению, с другой стороны, вы поддерживаете принцип своевременности.

Заключение.

Реалии современного мира таковы, что многие руководители-«иксы» довольно скептично относятся к социальным сетям, дружбе с подчиненными, виртуальным способам коммуникации и эсэмэс-сообщениям в частности, считая, что лучше позвонить, чем писать.

Можно, конечно, остаться при своем мнении и продолжать недооценивать альтернативные средства коммуникации и нормы взаимодействия со своими подчиненными, а можно шагать в ногу со временем, идти на сближение с поколением Y, которое является будущим российского бизнеса, и выращивать таланты в своей компании.